《麦肯锡逻辑思考法》是一本由[日]照屋华子 / [日]冈田惠子著作，北京联合出版公司出版的精装图书，本书定价：49.80元，页数：240，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《麦肯锡逻辑思考法》精选点评：
●“沟通的目的是为了给出令对方‘信服’的结论，并收到预期的反应。”作者首先给出了这本书的大致框架，并在框架内将逻辑沟通的一些重要的元素、技巧与实例相结合，在书中较好的并以层层递进的方式讲述了职场上如何能更好的进行“高效沟通，精准写作，和有效汇报。”对一个未来有意向从事咨询行业的小白的我来说，是一本不错的“启蒙”读物了。
●是我这种职场小白看完觉得很有价值的一本书。各行各业，有效的逻辑思考和沟通能力，绝对是必不可少的。其实之前在某v实习时候已经深切的从部门大佬身上感受到了，只不过当时只是莫名觉得他们很厉害，逻辑思考能力
●不错，值得推荐
●脑子冷静了不少
●好的逻辑从《麦肯锡逻辑思考法》开始，学会了方便沟通，减少误会。
●书里讲的理顺逻辑的方法还是挺经典的，以前参加培训，也有老师讲过相关内容。重点还是在实用中练习呀，书里也提供了不少练习题，可以试试。
《麦肯锡逻辑思考法》读后感(一)：快速提升逻辑力的必修课
麦肯锡法指的是以假设为导向、以事实为准绳、以逻辑为基础的一种思维方式或工作方法。逻辑的底层技术是分析：分指不重复、不遗漏的分类分组，析原意是破木，引申义为事物之间的时间、空间、程度的关系，在麦肯锡方法中尤其注重时间关系即因果关系。因果关系有三大前提：第一是因在前，果在后；第二是因果之前有相关性；第三是必须排除其他用于解释结果的因素。
《麦肯锡逻辑思考法》读后感(二)：“逻辑”的定义
本书针对沟通、汇报或者写作容易出现的问题，给出了两个针对不同问题，MECE、So what/Why so这两种不同的方法，同时又将这两种方法归结到逻辑的基本结构中，受益匪浅。本书主要四部分内容：
一、沟通：向对方传达信息
1、自己首先要明确“要传达的信息”：
1）明确“问题”
2）期待对方做出的反应
3）什么样的“答案”是正确的
2、你的“答案”的注意事项
1）汇报的答案是确定的，不要让别人做决策。例如：你负责的事情是“是否要加入一个项目”最后的“答案”是“我建议加入或者不加入”，而不是“是否加入呢”。
2）“根据情况”“有些场合”等表述是催生各说各话的温床。
3）给出的“答案”要有充分的论据。
是事实还是主观臆断，是专家论断还是自我的理所当然，能够证明你的“答案”吗
4）方法要具体。
其他公司适用或者十年前的公理，无法让员工去实现的冲动。
二、消除“答案”的重复、遗漏、离题
1、MECE（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive，相互穷尽，完全穷尽）对某件事情或概念，能够做到不重复、不遗漏地分类，并借此把握问题核心。借助集合的概念分类。
2、常见的几种MECE框架：
1）3C/4C，是指以某企业或行业现状为集合时，只要抓住3个或4个C打头的要素，就能涵盖整体情况。3C是指顾客/市场（Customer）、竞争对手（Competitor）、公司（Company）、4C则再加上渠道（Channel）
2）4P，在设定某一类顾客群，涉及到具体的市场营销问题，适用哪类产品，如何销售等。基本不会遗漏市场营销的重点。具体包括，哪种特性的产品（Product）、确定什么价格（Price）、采用哪种渠道（Place）、应用哪种促销策略（Promotion）
3）其他框架类型：流程/步骤，效率/质/量，事实/判断
三、消除“答案”的不连贯
So what/Why so：消除不连贯的技巧
1）So what：提炼型作业，从手中持有的全部材料或已分组的内容中，对照提问，提炼精华内容
2）Why so：验证性作业，验证手里的资料或已分组的要素，能否证明So what内容的合理性
3）一般来说，学会基本的切入点类型，再逐渐增加新的类型，就会慢慢掌握MECE的分析技巧。日常养成思考的习惯：“总之，由此可得到哪些结论”，“总之，目前所述的重点是什么”
四、使用So what/Why so和MECE建构逻辑
逻辑的基本结构：
条件1 、结论是问题（主题）的“答案”
条件2、从纵向来看，以结论为顶点，So what/Why so的关系成立
条件3、从横向来看，同一层级内的多个要素构成MECE的关系
如果你觉得自己的逻辑不够清晰，本书值得你阅读一下。
《麦肯锡逻辑思考法》读后感(三)：职场中不可或缺的逻辑沟通术
人们在生活、工作中都离不开沟通，而一个人沟通能力的高低也同时决定着你的办事能力、交接工作的能力与传达有效信息的能力。不会沟通就是不会说话，不会说话的人，就非常容易错失许多成就自我的机会与机遇。但是光光会沟通也是不够的，在与对方沟通之时你还会学会思考，你所表达信息对方是否可以做到无障碍的接收呢？
尤其是在职场中，我们无法避免会参与一些汇报工作思想的会议与讨论，如果在这简短的时间内，你能非常有效的将自己想要表达或传达的信息让接收方接收，那么这样的传达才是真正有效有用的，那么怎么样才能做到如此有效的传达呢？《麦肯锡逻辑思考法》这本书或许可以帮助到你。
《麦肯锡逻辑思考法》是由日本的冈井惠子、照屋华子两位作者共同合作完成的，他们俩均来自麦肯锡咨询公司，在日本分公司担任沟通专员一职，所以由他们来为我们讲解一些关于与客户之间、上下级之间、同侪之间的沟通问题，还是比较具备一点专业性的。
《麦肯锡逻辑思考法》共分成三个部分，如何有逻辑地沟通、如何练就逻辑思维和如何建构逻辑。相比较后面两个部分，第一个部分如何有逻辑的沟通，适用面较广，而后面两个部分与市场营销有一定的联系，如若与市场营销有关的企业人士不妨可以阅读一下这本书。
接下来，我们来说一说适用面较广的第一部分——如何有逻辑的沟通。
1、
沟通，沟通就是向对方传递信息，那么信息的传递只有让接收方真正的接收到了，那才是真正的做好了沟通，所以我们就要学会如何有效地向对方传达信息以及如何用最短的时间传达有效的信息给对方。
自已明明已经特别注意说话的方式和书定的逻辑了，却依然无法将内心真正想表达的意思正确的传达给对方。
某公司的品质部经理张工每周都要组织车间各工序的主管召开一次品质问题的反馈会议，他将每个车间在本周内发生的品质问题都一一告知各工序主管，但此做法却并未有效的改善与降低品质问题的发生，而且他给各工序传达的信息也令负责记录的文员小王无从着笔下手，会后，张工与同办公室的小陈在闲聊之时，提到了这个问题，赶巧了，公司小陈最近就在阅读与逻辑沟通有关的书籍，他将书中的一个建议告诉了张工。
“当你向他人传达信息时，首先必须确认问题（主题）；其次是你期待对方做出的反应，而不是考虑该如何归纳、表达或者书写。”
2、
当你在汇报工作内容时，讲着讲着突然就跑题了或者将原本要讲述的一个重要内容给遗漏了，这个时候就会给同侪、领导等接收方造成了理解上的障碍，那么当发生这种情况的时候，我们又该采取什么办法去避免和解决呢？
笔者在这里给我们推荐了一个MECE法。
MECE，它是英文Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive的英文缩写，它指的是对某件事情或概念，能够做不重复、不遗漏地分类，并借此把握问题的核心。
你身为一个部门的经理，当你的上级领导（老板或者董事长）要求你提供一份本周部门都解决了哪些产品质量问题以及客户反馈了哪些问题的报表，你如何才能将这份报表完美的、不重复的、不遗漏的呈现在领导面前呢？如果你采用一一列举的罗列法，那么就会出现多个产品多个质量问题，那么如果采用笔者推荐的MECE法呢？
MECE的思路是以某个问题、概念为集合，再将其划分为不遗漏、不重叠、不离题等若干子集。多几知道几个MECE的切入点，可以帮助我们更好的整理与分析商业上的复杂内容。
3、
《麦肯锡逻辑思考法》不仅为读者提供了逻辑沟通技术，同时还采用案例、练习以及案例解析的方式来加深读者对内容的进一步理解，书中例举的许多案例都与市场营销有关，对于那些搞推销的业务员有许多帮助，但逻辑沟通术却适用各行各业的人，不过《麦肯锡逻辑思考法》阅读起来并没有那么令人浅显易懂，还是有一点难度的。
《麦肯锡逻辑思考法》读后感(四)：填补两类逻辑漏洞，理顺逻辑结构，提升沟通中的说服力
沟通中影响说服力的两类漏洞大家都知道沟通在工作和生活中有多重要，无论是给客户展示解决方案、向上司汇报工作思路，还是跟亲朋好友商量事情，高效率的沟通能够让事情变得特别顺利，所以会有意识地提高沟通能力。
工作中有一种典型的沟通场景，是根据一个问题给出合理的答案。比如客户提出一个需求，我们要给出能顺利满足这个需求的解决方案，并让客户接受这个方案。这个时候，沟通的目的就是为了向对方说清楚自己的想法并获得对方的认可。我们期待着用ppt展示完设计思路就立马看到对方痛快地拍板合作，可是现实中却经常遇到这样的状况——努力说了半天，对方还是满脸质疑：你这个方案行不行？
为什么我们没有说服对方？很可能是表达逻辑不通畅，让人没办法信服。所以，在感叹“推广产品好难”之前，其实应该先检查一下自己的表达逻辑上有什么漏洞，导致对方没法认可我们给出的方案。针对这种情况，《麦肯锡逻辑思考法》的作者总结了两条在沟通中会影响说服力的逻辑漏洞，第一个漏洞，是“答案”重复、遗漏、离题，第二个漏洞，是“答案”不连贯。
这两个漏洞的意思都不难理解，但在实际组织表达内容的时候，的确是容易出现的问题。
比如给领导汇报一份市场调查报告，从市场、竞争对手、产品三方面来分析。可是仔细想想，竞争对手的产品也是产品，这时候后两项就存在一定的内容交叉了。这就是第一个漏洞中“重复”的情况。
很多做演讲的人喜欢在ppt中放图，然后在旁边配上一条结论。通常，如果听了现场演讲，就能理解这个结论的由来。但如果没听过演讲，只是把这页ppt文件拿来看，很可能搞不懂这条结论是怎么来的。这其实就是因为缺少演讲者的解说内容做衔接，导致逻辑不连贯，让后者觉得结论站不住脚。而有些时候，我们表达一个观点时，恰恰以为自己头脑中进行前后衔接的内容是别人也知道的，所以就将其省略掉，这样就会引起逻辑不连贯的问题。
实际沟通中，内容千变万化，在沟通中出现上述逻辑漏洞也很正常。对于如何避免这些逻辑漏洞，作者也给出了对应的解决方法。
如果发现自己平时出现过类似前面的逻辑漏洞，也不用过分担心。《麦肯锡逻辑思考法》的作者针对前面列举的问题，都给出了应对办法。
用MECE方法来解决重复、遗漏、离题问题。MECE是英文“Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive”的首字母缩写，意思是“相互独立，完全穷尽”。应用MECE方法处理一个问题或者内容，就像是拆开一块七巧板，可以划分为几个互相独立的小块，这些小块组合起来又可以拼成完整、面积不重叠的正方形，不会有缺口。
MECE方法的概念不难理解，实际使用的时候，最重要的就是找到拆分一个问题的合适切入点，也就是分块的依据。因为一个问题可以从很多不同角度来拆分，比如给一群人分组，可以根据性别分组，也可以根据年龄段分组，分组方法有很多，我们需要找到的是适合当前场景的分组依据，也就是MECE的切入点。
比如我们熟悉的网购评分，差不多都是从商品质量、卖家服务态度、物流等几方面来评价，基本能够覆盖到买家在网购服务中体验到的不同方面，能够比较真实全面地反应服务质量。再比如书中举例的市场营销的4P理论。4P指的是产品、价格、渠道、促销四个内容。从这四方面来分析并制定市场营销的营销策略，不会遗漏市场营销的重点，能确定出某类产品该如何销售的适合方式。
针对逻辑不连贯问题，作者给出的方法是So What / Why So，检查“能得出什么结论”、“为什么得出这个结论”。也就是说，So What“能得出什么结论”是从论据到结论的推导，Why So“为什么得出这个结论”是从结论到论据的反推。如果从双向推导都能成立，那么这个结论就比较可靠，能让人信服。
在实际应用中，除了应用以上两种方法单独解决对应逻辑漏洞之外，还可以根据实际需要把两种方法结合起来，组织起整个内容的逻辑结构。不论是写方案、作报告、做演讲，还是写文章、甚至跟亲友协商事情，如果能够搭建起顺畅严谨的逻辑结构，自然能够增强说服力，更容易达成沟通目标。
解说型逻辑模式，就特别适合要解决“为什么”问题的应用场景。这种模式的结构是，在纵向上针对一个问题给出一个明确的结论并提供充足的论据，结合了So What/ Why So的双向推导过程；横向上通过“事实”、“判断标准”、“判断内容”几部分来组织论据内容，是MECE的一种组织方式。根据“事实”，依据“判断标准”，提出“判断内容”，这种有内在关联的论据组织形式，其优点是，不但给出了客观的事实，还提供了主观的判断内容，并且有明确的判断标准做支撑，所提出的主观判断内容更容易被对方接受。最终，主客观论据结合支撑结论，更令人信服。
比如最近一期奇葩说节目里，李诞参与了辩论题目“博物馆着火了，选择救一幅名画还是一只猫”，李诞的观点是救猫。从他的第一个论点来看，一幅名画有艺术价值，这是一个“事实”；艺术品的价值是永远活在人的心中，经历的故事会让名画的价值更高，这是 “判断标准”；如果为了挽救一只猫的生命，让一幅名画烧毁了，那么这个为了挽救生命而牺牲名画的故事也成就了这幅画的价值，这是“判断内容”。经过这一番解说，很多人都赞同选择救猫的观点。李诞对这个论点的叙述过程，就符合解说型逻辑模式。
关于解说型逻辑模式，有两点需要注意。首先，所陈述的“事实”，必须是双方能达成一致认识的，不能存在偏差，比如十进制的20和十六进制的20，大小肯定是不一样的，如果不说清楚采用哪种进制，就容易产生异议。另外，所依据的“判断标准”，也必须是明确合理、双方都认可的。在沟通过程中，这两点必须提前明确。
当然，实际应用场景比理论要具体、复杂得多，要掌握这两种方法来填补自己在表达上的逻辑漏洞、理顺逻辑结构，只能在应用中去多加练习。运用熟练之后，在沟通中的说服力自然会有很大提升。这些方法，特别适合商务、工作上的应用场景，不过，运用到生活中的场景也同样有效，毕竟“是什么”、“为什么”的问题在生活中也很常见。
除了理顺沟通逻辑的大方法之外，《麦肯锡逻辑思考法》这本书里还提到了不少很实用的小技巧。
消除模糊的附带条件，能让结论更清晰。这种情况其实很常见。比如领导布置一个任务，说“根据情况”做什么什么事，这个“根据情况”就是模糊不清的前提条件。如果不是对领导的意图特别清楚的话，你就不知道该怎么办了。对于这样模糊的条件，每个人都可以有自己的理解，很难达成一致，最后很容易以各自的标准来判断，得到的结论千差万别。
方法要具体，修饰语无法代替具体观点。跟模糊的附带条件类似，很多时候缺乏说服力也是因为方法不够具体，听者没能接收到你想表达的“怎么做”，所以没办法认可你的结论。比如向领导汇报一个赶工的工作计划，希望“通过提高效率”来追赶项目进度，预计在某个时间点超前达到某个里程碑。如果你不给出切实可行的“提高效率”的方法，领导怎么会相信你真的能够把项目进度提前呢？只有拿出具体的行得通的方法，才能说服领导你能完成这个任务。另外，增加过多的修饰语，对说明具体方法和观点也没有实际作用，比如“全力推进项目进展”、“大大提高工作效率”，听起来很正确也很唬人，但是无法代替具体方法和观点。
只看图未必能一目了然。前面提到过ppt中放图搭配结论的情况。对于图表这类直观的材料，有时候，未必能直接得出你想表达的结论，这时就需要把你的逻辑分析过程表达出来，让听者通过你给出的衔接内容，顺利地过渡到你的结论。如果缺乏有效的逻辑衔接，对方可能会觉得结论过于突兀，无法相信。
其实，不管是工作还是生活、正式场合还是非正式场合，适当的逻辑都是沟通所必要的。哪怕跟朋友闲聊，如果逻辑很混乱的话，对方也没法跟你继续聊下去。《麦肯锡逻辑思考法》里提到这些方法本身并不难理解，难就难在怎么能够把这些方法真正运用到实际面对的复杂多变的场景中去。这就只能通过不断练习、熟能生巧了。
2019.11.12雾凇
