《持续成长》是一本由[日]野中郁次郎 / [日]招聘管理解决方案组织行动研究所著作，人民邮电出版社出版的平装图书，本书定价：79.00元，页数：236，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《持续成长》读后感(一)：优质企业的增长模型，只要懂得这六点
现在很多高校的专业，都带有“管理”二字，也有非常多的职场人士，利用周末的时间努力读着MBA充电。那“管理”究竟是如何产生的？“管理”是否意味着有很大的权力可以支配？
其实不然，管理最终的目的，是要使得人、财、物三者发挥出最大效用，帮助企业获得更多的效益。管理学发源于上世纪40年代，虽然历史短暂，却是最让人头疼又让人着迷的学科。
管理学的产生，最初是为了适应工厂日益增长的产能，强调工厂应该以制度管理代替传统的经验管理，并且把工人，看成是提升效率的工具。随着人们越来越重视个体发展，把工人当成一种工具已经不适合时代的发展。
彼得·德鲁克曾精辟地阐述了管理这门学科的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。”但管理的本质又是在以人为本的基础上，激发人的善意和潜能！
德鲁克把管理学中的人，认为是一个“有血肉”的人，人需要过的有意义，需要成长，需要学习，而不仅仅是为一份工作，赚到可以生活的物质。
所以，如何通过管理，优化企业的业务，提高企业效率，带来利润提升，把企业长远的经营下去，才是一个最重要的课题。
《持续成长：日本优质长寿企业的实践智慧》，帮我们找到了在日本30年都能够保持增长的企业，梳理出这些成功企业的特质，为我们企业的增长思考，提供了可行的依据和做法。
变革力与知识创造力，造就企业的成功
“向外打破是生命，向内打破是压力”，企业首先需要有的，就是自我革新的能力。纵观历史，不论是国家还是企业，都是在自我变革之后，获得巨大的生命力。中国就是一个典型的例子，在90年代主动开放，造就如今世界第二大经济体。
在企业当中，腾讯是一个自我革新能力很强的企业。2018年的时候，腾讯因竞标失败失去了央企的项目。当年腾讯投入非常多的人力和物力，也以极具竞争力的价格进行竞标，最终失败告终。一时间，各路媒体甚嚣尘上，觉得腾讯可能太习惯于做TO C的业务，根本不懂TO B市场。
于是在2018年9月30日，腾讯发起了公司历史上的第三次组织架构变革，由原来的7大事业群变更为6大事业群，其中新增了平台与内容事业群（PCG）以及云与智慧产业事业群（CSIG），专攻平台，云和产业互联网，也就是TO B的生意。
如今，腾讯通过内部架构组织调整，腾讯云数字政务过去五年已助力近30部委、30个省、500个市县、13000个社区数字化转型，为10亿民众提供超过2000项移动政务服务，为1700万企业提供超过100万项涉企服务。2020年财报则显示，腾讯第四季度金融科技及企业服务业务收入增长16%至385亿元， 腾讯已经在TO B市场渐渐站稳脚跟，赶上阿里的脚步。
书中讲到，在变革力上，是迫切需要高层可以兼具长远目光与决策速度的。如果一个高层看不懂市场的变化，着眼于当下只是改进业务流程，花高价格招高级别人才，也只是花大钱办小事。同时也需要选拔中层管理人员理解组织理念，在一线推动变革创新。改革往往会催生很多不同的意见，是需要中层管理者收集、消化、反馈，才能确保变革往更有力的方向发展。
同时很多企业会忽视知识方面的培养，以为工资到位，员工就可以发挥出最大的效用。本人以前在互联网公司，算中厂上班，企业培训对于新人的训练是非常到位和有条理的。不过，光有企业培训不能真正意义上算是的知识创造。
知识创造力，作者告诉我们，是需要有由横向推动力、沟通力、和知识交流力三股力量组成。横向推动力是跨部门之间的协调、配合与分享，部门之间的分工合作效率决定着推动力度，我们经常会听到产品经理和程序员之间的争吵；听到美工和营销之间的争吵……如果不能统一到一条战线上，那就是内部的资源消耗。
沟通力是指各个层级之间的对话，比如高层与一线员工的沟通、一对多的沟通、一对一之间的沟通等等。各个层级之间的对话产生，才可以帮助企业统一目标，让力往一处使。知识交流力是可以促进一线员工日常的对话。一线员工是最先接触产品、客户、市场的人员，他们的内容往往是前沿且具有敏锐度的，所以如果一线员工之间善于交流彼此的想法，碰撞出思维的火花，也能够促进新的变革力产生。
价值标准指导企业良性发展
企业要获得更长远的发展，不能只盯着短期的业务去思考。像很多上市公司为了争取到股民的信任，进行财务造假；也有一些企业为了利润，不惜牺牲环境为代价，造成生态的破坏。
这本书告诉我们，持续成长型企业的价值标准应该是如何的。
首先第一个是既重视社会使命，也追求经济效益。彼得德鲁克说：企业是一种社会组织，能够实现社会职能。企业不仅仅是一个经济效益的生产工具，并且也是一个社会组织。如果一家企业，在上下游能够形成共善的共识，那这股力量一定会被运用起来，产生力量。
第二个是共同体意识与良性竞争共存。“共同体关系”是指我们要了解对方的主管感受，换位思考。竞争无处不在，也因为有了竞争，才有不断好的成绩。不过在一个项目、一家公司里面，也需要互相理解。
比如产品经理和程序员的磨合，产品经理一定是想要让界面、APP体验给到用户是舒服的，流畅的；程序员是要从工程量、BUG的数量来思考怎么样减少BUG，让用户体验增强。目的都是提升用户体验感，产品经理和程序员的角度完全不同。如果可以从对方的角度理解，双方达成一定程度的共识，也能让企业的氛围感提升。
第三个是既放眼未来，也直面现实。企业既要知道自己未来要达成的高度和愿景，又要直面现实，做出现下最优抉择。本田在1954年，在内部制定了目标，要成为世界上最好的摩托车制造商。因此本田不断参加各项摩托车赛事，通过累积摩托车大赛的经验，本田的技术获得飞跃。
在做最好的摩托车制造商的路上，本田也不忘面对现实，为了应对美国市场制造大的小型厢式货车的期待，本田深入美国市场，用一个月调研，驾驶车型，并最终开发了奥德赛车型，收到用户追捧。
当今的社会，全球化和扁平化的趋势已经日益明显。《持续成长：日本优质长寿企业的实践智慧》一书中，每个方法论都建立在调研和实地考察的基础上，只要敢于面对问题，利用组织变革的力量，让每一个人都发挥出应有的价值，企业将会有无限的未来。
《持续成长》读后感(二)：拥有长期主义的精神，对企业持续发展成长有多重要？
最近在给客户公司做项目方案，客户的需求方向是五年计划的，我居然感觉既意外又感动，因为现在能把一个事情坚持做五年的客户实在太少了。
在这个人人都追求低投入、快回报的快餐时代，每个人都急着赚快钱，争分夺秒地担心着自己有没有浪费了资源跟机会，又害怕在追求某些长远目标的期间错失了最佳赚钱时机。
日本著名管理学家，被誉为“知识创造理论之父”的野中郁次郎先生，曾担任富士通、三井物产、Seven&i 等大企业独立董事，他不仅对社会做出了巨大贡献，还著有80多部畅销专著。
作为2008年被华尔街日报评选为“最具影响力的商业思想家”，野中郁次郎先生把他多年对日本长寿企业管理经验的研究，联合日本招聘管理解决方案组织行动研究所一起编撰了新书《持续成长：日本优质长寿企业的实践智慧》。
看完这本《持续成长》，我总结了一个企业能长期发展并能得到持续成功的几个关键点：
《持续成长》书中将“拥有50年以上的历史，且在30年以上的时间范围内股价大致呈现持续上涨趋势的日本企业”定义为“持续成长型企业”。
近年虽然传统行业受到互联网企业的冲击，但也有不少优质企业能保持稳定的发展，像无论是业绩还是股价都能稳步上扬的贵州茅台、同仁堂药业、青岛啤酒等企业，还是叫好又叫座的。
所以，要成为持续成长型企业至少得具备的三种组织能力：
另外，持续成长型企业一以贯之的三组价值标准也值得企业家们重视：
日本“共同善”的说法，跟国内的企业参与慈善公益方面雷同，所谓取之社会，回馈社会，近年经历疫情和一些自然灾害，社会上不少企业都非常重要“善念”的价值。
据《深圳市慈善事业发展蓝皮书（2018-2019)》记载，单是2018年深圳市开展的“广东扶贫济困日”活动，深圳市各届人士共为“广东扶贫济困日”认捐善款逾13.13亿元。爱心企业家和市民代表、慈善组织代表踊跃参加活动。
深圳是国内近年发展比较迅速的城市，从企业和市民回馈社会的热诚看来，他们确实把“取之社会、回馈社会”实践到极致。
而且“共同善”提倡的是企业跟员工共同拥有善意的观念，从另一个角度来说，无论是为商或者是为人，只要一心向善，凡事多考虑别人的益处，都能获得更多的发展机会。
近两年受到疫情的影响，线下零售经济已经大不如前了，再加上直播渠道异军突起，很多传统企业的营收都岌岌可危。
格力电器董事长董明珠女士看准了直播的风口，她不但亲自实践直播卖货，还屡创佳绩。
在2020年6月1日，董明珠代表格力电器在网上直播带货，当天的累计销售额高达65.4亿元，创下了家电行业的直播销售记录。
当然直播销售是如今的风口，站在风口上，猪也能起飞的道理我们都听过。
但是作为传统的企业家，还是一位已经过了退休年龄的女企业家，能创出如此佳绩，董明珠女士敢于不断探索求新、跟上时代的浪潮，不但是勇气可嘉，还非常值得后来人学习。
无论时移世易，社会怎样发展，人们都是为了美好的明天而努力，所以企业要持续成长的关键也在于安稳人心。
当然，《持续成长》还汇聚了很多优质企业成功的经验，适合创业、守业和希望企业稳定持续发展的企业家们细读。
《持续成长》读后感(三)：优秀员工留不住？他的成长空间你给够了吗
公司团建活动越来越多，可优秀的员工依然留不住；平日里老板跟员工称兄道弟，大家还是会一言不合就离职。为什么我们已经很努力了，却还是留不住优秀员工呢？
日本著名管理学家野中郁次郎在《持续成长》这本书中说，组织结构壁垒是阻碍企业持续成长的重要原因。一个组织是要靠中高层管理人员、普通员工一起发挥作用，持之以恒地执行企业的发展决策，否则企业是无法实现持续成长的。
野中郁次郎被誉为“知识创造理论之父”，在长期对日本持续成长型企业的跟踪研究中提出：知识管理的目标就是挖掘员工的隐性知识，把这些潜在的想法、灵感用于企业的发展创新中，通过“自中向上而下”的管理模式，让中层员工发挥出知识创造的实践智慧。
都说创业难、守业更难，企业要持续发展，做好组织建设和人才培养是关键。作者在书中总结了企业组织结构壁垒的几个原因：
形成组织人才壁垒的原因
1、规则陷阱
一定的组织制度能够约束规范员工的工作行为，但是，如果这些规则阻碍了员工的创造力，就可能让员工产生低动力和低满足感。社会心理学家爱德华.德西说，金钱会降低一个人的内在动机，这就提醒我们，在设置规则，尤其是薪酬规则的时候一定要注意方法，要不然就可能带来相反的效果。
小苏业务能力很强，销售业绩遥遥领先。因为公司效益不错，老板决定给大家调薪酬。小苏以为凭自己对公司的贡献，这次肯定能涨不少，然而调资方案下来以后，小苏发现自己跟其他员工并没有多大区别，跟老板理论一番没有结果，小苏最后辞职了。
不良的薪酬制度会打击员工的工作积极性，甚至损失掉优秀的员工。
2、严格界定岗位职责
过于严格的界定岗位职责也不利于员工发挥积极能动作用。就像我们平日让孩子做家务，告诉他洗碗给多少钱、扫地多少钱、倒垃圾多少钱。刚开始一段时间我们发现效果还不错，孩子主动开始做家务了，可过段时间就发现不对劲了，之前没有约定要给钱的劳动项目比如请他帮忙收收衣服，孩子就不去做了。
一样的道理，组织里岗位职责越清晰，尤其是跟薪酬挂上钩，那么就很有可能出现规定以外的事情没人做的情况。
3、过于稳定的组织结构遏制了个人发挥
稳定的组织结构和制度以及对这些规则、制度的惯性执行可能遏制员工在工作中的积极发挥。
比如冗长繁杂的财务审批流程在对付款及时性要求高的项目中就会打击员工的积极性。已经谈妥了一项合作，财务付款流程却要走2个月，员工本来想要多谈几个业务的，可转念一想还要天天催付款给自己找麻烦，业务还是少谈点儿吧。
专业化部门组成的稳定的组织结构因为需要跨部门的协作，某一个环节稍稍耽误些时间，就有可能对整个工作产生影响。
组织结构的壁垒将阻碍企业的可持续成长，那么有没有对症的药方能让企业保持良性发展吗？野中郁次郎给出了一些建议方法。
敢于求变，给员工更广阔的发展空间
1、建立灵活的组织结构
“有机式组织结构”“有弹性的生产模式”是应对瞬息万变、充满不确定性的新环境的有效方式，在这些组织结构中对员工的责任分工并没有完全的确定，大家能够自由表达并提出自己的意见和建议，对于提高组织的灵活性以及提高效率都很有帮助。
比如，通过人才的配置和回流，谷歌在提高组织灵活性上做了一个很好的示范，它的组织内部都一直保持人员的流动性，也没有固定的组织结构图，避免了人员出现安于现状的想法。
2、用“场”创造群体智慧
在知识创造理论中，野中郁次郎提出了“场”的概念，在这个“场”的空间里，提供企业管理者与员工之间、员工与员工之间相互对话和全面接触的机会。通过这样此时此地的链接，发掘员工的隐性知识。
营造“场”的空间，能集合大部分员工的“集体智慧”，便于一些最佳方案的提出。公司组织聚会就可以营造一个很好的“场”，它可以消除员工们心理上的隔阂实现充分沟通，一些正式场合没有讨论透彻的问题，可以在这些非正式的场合通过“闲聊”的方式继续进行讨论，随时进行头脑风暴。
3、对出色的工作过程也给予肯定评价
出色的工作并不仅局限在通过结果来评估，以评估过程为导向的管理体系同样能激发员工的工作积极性。
举个例子来说，日本化妆品企业资生堂发现，要求员工的“销售配额指标”和公司倡导的“提高客户满意度”这两个目标产生了冲突，时任总裁前田新造走访了企业在日本的所有网点，并把试图进行企业改革的想法与一线员工进行了交流，最终以基于经营过程的评价体系代替了以销售目标完成率的评价体系，实现了销售额的健康积累。
对工作的过程进行评价，可以让员工感受到自己的劳动付出是受到尊重的，这种“过程公正”让员工对企业产生信赖感和归属感，从而愿意主动承担起自己的责任，创造出超出预期的工作结果。
4、注重人才梯队的培养
通用的CEO杰夫.伊梅尔特说自己30%的精力都放在培养接班人上。可见在人、财、物这三种管理资源中，人是最灵活也是起最关键作用的。聘用并且留下合适的人，然后把合适的人放在核心岗位，这些是持续成长型企业平时可以做到的。
如今，我们都身处变革的时代，企业本身也处在不断的变化中。每家企业都具备持续成长的潜力，如何最大限度发挥组织和员工的力量，我们可以结合自己的实际在《持续成长》这本书中收获一些启发和感悟。
《持续成长》读后感(四)：如何持续成长：日本优质长寿企业的实践智慧
01 时代抛弃你，连声招呼都不会打最近看到一则报道，很是唏嘘。
在双减政策下，英语培训界的扛把子新东方陷入前所未有的困境。
一夜之间市值蒸发1200亿。
关闭暑期班后，新东方在北京的47家分校，一共损失学员7万人。
作为新东方的掌舵人，俞敏洪在11月4日发布了一篇文章：“教培时代结束，新东方把崭新的课桌椅，捐献给了乡村学校，已经捐献近8万套。”
俞敏洪和他一手带大的新东方，正式告别了时代的舞台。
真是应验了张泉灵说的那句话：时代抛弃你，连声招呼都不会打。
我在感慨的同时，也不禁思考，一家企业到底要如何运作，才能在历史的洪流中，永葆基业长青？
我们老生常谈的无外乎是企业要不断成长，创新进取，与时俱进，才能不被淘汰，长久发展。
然而，这些道理说起来轻松，做起来太难。
企业如何决策判断，持续创作价值？
如何突破不确定性，持续成长，经受时间的考验，成就百年基业？
我们能在市面上很多企业管理类的书中，找到标准不一的答案。
但我最欣赏的回答，还是来自这本《持续成长：日本优质长寿企业的实践智慧》。
书中提到：一家企业能否持续成长，靠的是组织和人。更为重要的是，组织和个人要贯彻常识，且持续地付诸实践。把常识转变为非常识，就能催生企业的第二曲线，获得长久的生命力。
的主编是野中裕次郎，作为日本著名的管理学家，人称“知识创造理论之父”。
他毕业于日本的早稻田大学，2017年获得加州大学伯克利分校哈斯商学院终身成就奖，是富士通、三井物产等大企业的独立董事，获得“全球最佳50名商业思想家终身成就奖。”
通过对日本多家优质且长寿的企业进行分析和调研，野中裕次郎深刻认识到，合适的组织和人力资源，能给企业带来强劲的竞争优势。
特别是在环境剧变的今天，如果组织和人力可以灵活应对变数，企业就能长久生存，一往无前，创造可观的财富。
在日本，很多企业都是拥有50年以上的历史，且在近30年及以上的时间范围里，股价持续上涨。
这类企业面临过时代的变迁和动荡，依然在残酷的市场中，站稳脚跟，持续盈利。
这就是我们所谓的优质且长寿的企业。
中国有句老话叫“见贤思齐”。
如果我们也渴望打造优质长寿的企业，就要研究这些成功案例，找到它们成功的底层逻辑。
书中通过大量研究，总结了3+3+3的模式。
它们分别是：
三种组织能力和三组价值观，相辅相成，相互作用，共同助力企业发展。
而三大壁垒，则是企业发展路上的拦路虎，如果能针对它们对症下药，企业就能扫清障碍，畅通无阻。
关于三种组织能力和三组价值标准，野中裕次郎是这么解释的：对那些能持续发展的企业而言，它们的组织普遍可以做到坚定不移地贯彻落实自我变革，多层次的交流沟通和知识创造，以及围绕一个中心不动摇，全员共享它的重大意义。
企业不仅要追求自己的经济效益，更要重视社会使命。
它既有共同体意识，也讲究内部的良性竞争。既要面对现实，更要着眼未来。
对任何企业来说，想要长期发展，不断盈利，就要形成全员共同的价值观。
说白了，就是组织和个人朝一个方向努力，共同按照一个标准做事。
从一线的日常工作，到管理层的运营，都要遵守这些价值观。
企业管理之父彼得.德鲁克说过：CEO的任务之一就是确立组织的价值观和标准，当CEO决定了企业的价值观、标准和组织内部的道德规范后，就决定了组织能否朝着正确的方向前进。
有了价值标准，组织就能实践并且提升自己的能力，以匹配企业的价值标准。
我们说的三种组织能力中，执行与变革力和企业的业绩直接挂钩。
所谓执行力，是指企业可以全面应对不断变化的现实的能力。
优秀的企业组织能迅速完成整体战略，并分解到各层级组织的具体事宜，不论结果成功或失败，都可以反思并积累经验教训，并运用到接下来的决策和行动中。
变革力指的是企业勇于创造面向未来的价值和自我革新的力量。
这一点可以让企业不断走出舒适圈，突破以往的成功经验，积极变革，紧跟时代需求。
《持续成长》中提到了企业要想长久生存，势必要不断打破壁垒。
这一点就跟我们玩游戏很类似。
想要游戏通关，就要一关一关去打怪，直到最后升级成功。
企业的发展中，也会碰到很多壁垒，其中有三大主要壁垒：
经验壁垒、现状壁垒、组织结构壁垒。
对一家企业来说，如果它已经生存了十来年，它很容易沉浸在过去的发展模式和经验中，被过去的成功束缚住，安于现状，意识不到可能存在的问题和弊端。
这就是经验壁垒。
过去成功的经验，也可能成为发展的绊脚石。
很多企业不愿意摆脱过去的经验，是不愿意承担沉没成本。
因为打破过去沉淀的经验，意味着断开现有的关联，协调许多利益相关者之间的利益，推翻过去的决定，这是一种否定和自我否定，一旦行动，成本就不可逆转。
就像富士胶卷公司，它曾是行业巨无霸，垄断市场，无人可敌。
但是智能手机的出现，让它引以为傲的成功一去不返。
富士胶卷不是没想过破局，但要它放弃胶卷版图，无异于让它跟过去的一切挥手告别。
这需要勇气，更需要智慧。
关于现状壁垒，指的是企业要是满足现状，就是迈向衰退的第一步。
戴尔电脑曾风靡一时，但随着惠普、联想等企业竞争力的提高，戴尔的发展受到限制。
戴尔虽不至于被市场淘汰，但它不再进步就等于退步。
对企业来说，满足现状体现的就是惰性，是企业精益求精的大忌。
经济学上有个概念叫边际生产力。
当企业的发展达到一定程度时，生产力最大，此时如果不改革不创新，往后的生产力则会逐渐下降，想再提升收益就困难了。
现状壁垒，会让企业如同温水青蛙一样，悄无声息地衰退。
最后一个壁垒是组织结构壁垒。
它指的是组织的制度化和结构化的壁垒。
随着企业的发展，组织规模的扩大，组织的结构和分工也需要及时改变和调整。
打个最简单的例子，五年前招聘人员的薪水是三千元，五年后就不再适用。
因为物价成本上涨，人力资源的成本也如此。
如果企业不调整不改变，它依然可以用三千元找来员工，却很难找到优秀的人。
企业和人一样，是有生命周期的。它包括创业之初，蓬勃成长，稳定发展，逐渐衰退等。
不同阶段，组织的结构和制度也不一样。
一招鲜，吃遍天，对企业而言，是行不通的。
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授给《持续成长》作序推荐时这么说的：
野中裕次郎在《持续成长》中提出的很多理念并不算新奇，甚至可以说是常识。
但他想传递的观点是，常识也是知识。
如何将常识具体化、持续化才是一件极其困难的事情。能贯彻常识并付诸实践，企业才能真正永葆活力，持续成长。
这话我很赞同。
原因大概就是常识你虽懂，但你不践行。
就像你知道早睡早起多运动，对健康有好处，可你依然熬夜躺平迈不开腿。
个人和企业的发展，底层逻辑是类似的。
只有持续地把常识具体化，行动化，不断学习新知识，我们才能在瞬息万变的时代中，立于不败之地。
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文/鱼白
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《持续成长》读后感(五)：突破企业成长壁垒，生成组织能力与价值标准，构筑基业长青底座
本文主体内容源自《持续成长：日本优质长寿企业的实践智慧》
出版：人民邮电出版社
[日]野中郁次郎 主编，[日]招聘管理解决方案组织行动研究所 著
译者：刘会祯，马奈
全书共20万字，现整理书摘3000余字，以飨读者。
宋代著名文学家苏轼：“古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。”
何谓大事？我想，给这个世界带来价值，改善人们的生活，可谓大事。
何谓超世之才？我想，有能力解决社会上存在的痛点问题，可谓超世之才。
何谓坚忍不拔之志？我想，能在困境中探索实践，持续成长精进，不达目的不罢休，可谓坚忍不拔之志。
事、才、志，三者，在我看来，就是做什么事，具备什么能力，实现什么目标。无论之于个人创业，还是之于企业创新，是必须要素。由日本管理学家、“知识创造理论之父”主编的《持续成长》这本书，基于“组织和人决定了一家企业能否实现持续成长！更重要的是，如果我们贯彻常识并持续地付诸实践，常识就会转变为非常识，催生企业的第二曲线。”的观点，提出了提升企业成长动能的三种组织能力和三组价值标准。
一、阻碍企业持续成长的原因：3大壁垒
创新，已经成为一个全民认可的热词。我们丝毫不用怀疑企业经营者的创新热情，但是在创新的过程中，我们会发现，环境变化带来了对创新的迫切需求,企业的响应却往往滞后于创新需求，对于以往能够给企业带来成功的范例,现在却出现了丧失有效性的情况。
《持续成长》这本书中的作者认为，随着企业的成功,企业规模不断扩大，进入新的业务领域，业务环境发生结构性变化，在愈发激烈的竞争中，“经验壁垒、现状壁垒、组织结构壁垒”成为阻碍企业持续成长的主要原因。
1、经验壁垒。如果碰上经验壁垒,企业会被过去成功的经验以及过去遇到的障碍束缚,无法做出正确的决定并采取正确的行动。特别是当前状况良好时,企业就会安于现状而拒绝改变。所以，优秀的企业遭遇失败，是因为长期支撑优秀企业发展的经营惯例阻碍了破坏性技术的开发，它们错失了改变行业结构的时机，从而导致其市场被剥夺。优秀的企业擅长开发符合现有客户需求的延续性技术，如改善现有产品的性能等。但是，这也导致企业过于专注于延续性技术的开发，而缺乏精力开发破坏性技术，从而陷入困境。
破坏性技术是一种创新，该创新可能会在短时间内导致产品性能的下降。根据破坏性技术创造的产品，即使与现有产品相比在性能标准上还有差距，但因为其完全不同的新特性，也会得到新客户的认可和支持。优秀的企业主要有以下经营惯例：①倾听客户意见；②积极投资满足（客户）需求的技术；③以提高利润为目标；④目标是大型市场而不是小型市场。
同时，企业容易受到沉没成本的束缚。企业在做决策时，有可能会被过去的决策结果误导。在企业管理过程中，通常需要在一定程度上切断与过去的联系，着眼未来做出决策。因为断开与过去的联系，需要协调许多利益相关者之间的利益，并推翻过去所做的决定，这是一种自我否定和对前人的否定，这显然并不是一件容易的事。
2.现状壁垒。如果一家企业获得了丰厚的利润，就会缺乏改变现状、打破现状的勇气，或是丧失改革的动力。史蒂文·莱维特（Steven Levitt）和詹姆斯·马奇（James March）将这种现象命名为“能力陷阱”（competeney tap）。对企业的发展来说，对现状的适应以及惰性是禁忌。如果企业不经常进行进化，就会难以持续，“维持现状”会使企业衰退。
如果利润率极高的优秀企业在之后的过程中无法获得成长，总有一天会衰退。造成这种情况的原因有很多，其中之一就是所谓的“高利润率的束缚”。如果企业现在处于巅峰状态（业绩很好），那么企业可能会忽略很多原本需要去做的事情。关于“高利润率的束缚”。
这表明，没有危机感的组织很难或者无法应对变化。如果企业没有危机感且到了必须做出改变的时候，依然没有意识到变化的必要性，即使是业绩优良的企业，也会怠于对变化进行响应，并最终走向衰落。而任何时候都不满足于现状，时刻保持危机感的组织，则更容易采取行动应对变化。
3.组织结构壁垒。稳定的组织结构和制度，有时会起到阻碍组织学习的反作用。比如，组织的规则和管理制度往往会遏制个人的自由发挥。即使在个人层面上已经认识到了环境的变化，并且意识到组织当前的行动已经不适应此时的环境，但因为各种业务标准和处罚条款的存在，个人在实际行动时就会犹豫要不要做出改变。而且这会导致每个人将遵守公认的规章制度放在首位，而不会选择带有风险的行为。
组织的层级化也会使组织的学习一直处于较低层次。因为当组织产生层级之后，即使在某个局部出现了适应环境的行动，也无法扩展到整个组织。如果重大且非延续性的政策变化需要跨部门才能做出决策，即使某个人或某个部门进行了学习并付诸了行动，其行为也无法影响到整个组织。同样地，当整个组织面对必须由多个部门进行解读的信息时，如果组织内部存在沟通壁垒，就无法进行跨部门的组织学习，也就不可能发生根本性的变革。
因此，一旦建立起来的制度成了金科玉律，被认为是必须无条件服从的规则，就会形成“规则陷阱”，对企业来说就相当危险了。长期执行的规则可能最终会偏离其设置时的本意，使墨守成规成为习惯，把遵守规则当成目标，从而迷失了制定规则的初心和本质。
当企业实现变革时，通常会引入新的管理结构、制度等，并修改现有的制度。与对组织进行真正的“变革”相比，引人和修正新制度的成效是显而易见的。因此，组织在进行变革时，很容易将制度的导入变成目标本身，认为只要重新整理组织制度就是完成了变革。实际上，导入新制度并不会提高企业的组织能力，也不会带来业绩的提升。
二、持续成长型企业的管理模式：3种组织能力
通过研究表明，持续成长型企业的管理模式均具备三种组织能力，即执行与变革力；知识创造力；愿景共享力。
1.执行与变革力。即：坚定不移地贯彻落实与坚持不懈地自我变革。在三种组织能力中，执行与变革力与业绩直接相关，它是同时实现执行与变革的力量，影响企业业绩的提高。由此可见，同时致力于战略的有力执行和面向未来的变革有利于企业的中长期业绩增长。
执行力是指企业全面应对不断变化的现实的能力。它可以迅速完成组织的整体战略或分解到各层级组织的具体决策事项，不论其结果是成功还是失败，都能反思经验和教训，并运用到接下来的决策和行动中，形成良性循环。也可以说，它是推动PDCA管理循环的能力，面对时刻变化的现实，暂且行动起来，然后回顾、检查、修正。
变革力是指勇于创造面向未来的价值和自我革新的力量。它促使整个企业不囿于往日的成功经验，保持先进性，积极变革，持续改进业务。换言之，它是推动连续改进和非连续革新的力量。
2.知识创造力。即：基于多层次的交流沟通与丰富的关联性的知识创造。知识创造力使组织层面的知识创造成为可能，它在推动全方位的交流沟通的同时，培育丰富的关联性，促使员工相互表达信任、关心等情感，相互交换知识，并将知识结合起来，提出新的创意。
知识创造力组织能力要素项目主要有：①经营一线提出了许多关于新业务、新商品、新服务的建议横向推动力；②抛开各种指示、命令、部署，与必要的对象轻松地商谈、交流；③积极开展跨部门的行动，管理层与员工之间建立了互信关系知识创造力沟通力，当意见不一致时，不受立场、年龄等限制，相互沟通，直至接受、理解；④在工作中遇到困难时，互相商量，集思广益员工之间互相描述未来的职场情景知识交流力；员工之间互相交流成功经验或失败教训，从员工的日常交流中产生新的智慧、新的方案等。
因此，知识创造力由横向推动力、沟通力、知识交流力三个要素构成。其中，横向推动力可以激发全方位且活跃的交流，推动跨越部门、级别等已有组织壁垒的合作与尝试，促使生产经营一线提出意见、建议；沟通力有助于高管层与一线员工之间（不同层级之间）、职场内部（一对多）、个人与个人之间（一对一）相互交换信任、关怀等丰富的感情；知识交流力可以促进生产经营一线员工日常的坦率对话、信息共享和创意形成。由上述三种要素构成的知识创造力可以全面推动组织和人员的协作，培育丰富的关联性，通过活跃的交流创造知识，并且通过执行与变革力间接地影响公司的业绩。
3.愿景共享力。组织把自身极为重视的价值观和发展方向（包括其形成背景、意义、语境）渗透到组织的每一个角落，这种力量就是“愿景共享力”，它绝不是单方面的共享，而是贯穿于整个组织。在不确定或不明朗的状况下，组织看重的价值观和发展方向是日常进行判断和行动的依据。只有让全体员工共享、理解了价值观和发展方向的意义，组织内部的各部门才能朝着同一个方向努力，组织才是一个整体。
愿景共享力直接影响执行与变革力，同时也与知识创造力密切相关：在组织能力对业绩造成影响的过程中，愿景共享力是一个起点。什么样的经营资源可以增强愿景共享力呢？关于“组织能力调查”的结果表明，高管层与中层人员对于愿景的共享尤为关键。
三、持续成长型企业的经营理念：3组价值标准
持续成长型企业的价值标准是：既重视社会使命，也追求经济效益；共同体意识与良性竞争共存；既放眼未来，也直面现实。这3组价值标准的每一对都具有相互矛盾的属性，要维持这些价值标准，产生冲突是不可避免的。解决这些冲突的方式，乍看起来是一种权衡之道。事实上，通过使矛盾双方共存并灵活自如地使之保持平衡，这个过程可以催生活力与创新，成为组织能力的有效支撑。
1.既重视社会使命，也追求经济效益。企业要履行社会责任，必须与企业自身的商业决策相统一，而不是首先假设企业经济利益与社会利益是相冲突的。企业社会责任既不是成本，也不是约束，更不是慈善行为，它是一种商业机会、一种创新，甚至是建立竞争优势的商业活动。
换句话说，企业天生就是一种社会组织，我们不应该只关注它“经济性”的一面，而是应该把它看作“社会组织”。而作为一个“社会组织”，企业与社会相互关联，企业拥有社会使命感是理所当然的事情。
即使是企业中的个人，其本身也是社会中的一员。持续成长型企业能够将企业所拥有的社会特性作为一项使命来开展业务，多元化地与社会接触，并最终获得经济效益，这与一些无条件地单纯追求股东收益最大化的公司形成了鲜明的对比。
很多持续成长型企业在追求自身社会使命的同时，也获得了经济上的成功。重视社会使命的管理结果催生了企业的创新活力，大大激发了员工的积极性，而这都转化为企业成长的原动力。
2.共同体意识与良性竞争共存温情与严厉共存。所谓构筑共同体关系，是指在作为共同体的组织中，既不是将自身与他人区分开的二元论，也不是根据自己的逻辑去建立人与人之间的关系，而是“急他人之所急”“想他人之所想”，培养一种互相了解对方的主观感受、换位思考的关系。在一个组织中，不断地建立大量的这类关系，能够有效地增强组织的向心力。
有研究结果显示，表现出温暖的共同体意识、对个体的尊重、严格的紧张感与组织能力之间存在密切关系。业绩优秀的企业，往往比较重视在组织内部建立诸如“有作为一个团队的整体感”“各个组织、个人之间互相协作”等强调组织关联性的价值观，同时也尊重人才的多样性，善于利用各种各样的人才。另外，研究表明“互相之间严格要求，共同成长”也与组织能力有着密切的联系，业绩优秀的企业，由内而外往往都表现出严厉感和紧张感。
3.既放眼未来，也直面现实。持续成长型企业建立了温情的人际关系，形成了一个共同体，尊重个人，却又保持紧张感，不会使人产生如泡温泉般的沉溺感，以平衡的方式同时保有了这两种价值标准。在此基础来，构建第3种价值标准：既放眼未来，也直面现实，兼顾未来与现实。
“组织能力调查”结果显示，高层管理者能够放眼未来，为企业发展奠定良好的基础”的企业，往往拥有较强的组织能力来提升业绩，组织能力强的企业往往都形成了重视事业长期发展的企业文化。
四、谁适合读这本书
1.企业或组织管理层、领导者。
理由：《持续成长》这本书结合企业持续成长的管理模式，提出了三种组织能力和三组价值标准，书中剖析了大量持续成长型企业的成功案例，在给出实践模型的基础上，提供具体的解决方案。
2.急需提升职场竞争力，竞聘管理岗位的人士
理由：通过阅读这本书，储备企业组织管理能力，给企业和单位领导在促进企业创新、成长方面提出系统而全面的意见建议，提升岗位竞争力。
3.企业管理咨询顾问及培训师
理由：这本书具有很强的理论和实践指导性、结构清晰、简单易读、案例丰富，非常利于开发企业管理培训课程，相关人士可以将书中理论和解决方案，与具体场景相结合，为服务企业提供咨询和培训服务。
五、全书核心重点梳理
《持续成长》这本书分为两个部分，第一部分阐述“持续成长型企业的特征”，包括三种组织能力和三组价值标准；第二部分阐述“实现持续成长的组织建设和人才培养”，针对“阻碍企业持续成长的壁垒”“组织和人力资源管理的关键”，提出了具体的解决方案。
现将我认为必读的核心知识点梳理如下：
