《无边界组织》是一本由[美]罗恩•阿什肯纳斯 / [美]戴维•尤里奇 / [美]托德•著作，机械工业出版社出版的精装图书，本书定价：68.00元，页数：316，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《无边界组织》读后感(一)：《无边界组织》：移动互联网时代企业如何运行
互联网时代，企业创造价值的关键，已经不局限于组织本身，而是如何团结不同的团体，激发每一个个体的创造力，通过有效的协同，形成一个跨越组织的管理范式。 《无边界组织》是四位作者在研究并亲身参与通用电气如何推动打造无边界组织的实践与研究中，提出了有关“无边界组织”的概念。本书的主旨是对资源整合的提炼，四位作者提出了资源整合的四个关键主题，即速度、灵活性、整合和创新；在此基础上，跨越四种基础边界，即垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界。通过建立新的合作、学习以及生产方式，清除原有组织结构中的各种束缚，实现可渗透性的组织结构。 这是一本不仅适合人力资源管理者，也同样适合各职能部门管理者的专业书籍，它将成为您进行组织变革和改造的指南；我们要相信知识和信息才是最主要的资源。为方便您的阅读，我已将全书生成5张读书卡片。将书读薄，将知识内化，希望对你有帮助，阅读愉快！
《无边界组织》读后感(二)：《无边界组织》：移动互联网时代企业如何运行
互联网时代，企业创造价值的关键，已经不局限于组织本身，而是如何团结不同的团体，激发每一个个体的创造力，通过有效的协同，形成一个跨越组织的管理范式。 《无边界组织》是四位作者在研究并亲身参与通用电气如何推动打造无边界组织的实践与研究中，提出了有关“无边界组织”的概念。本书的主旨是对资源整合的提炼，四位作者提出了资源整合的四个关键主题，即速度、灵活性、整合和创新；在此基础上，跨越四种基础边界，即垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界。通过建立新的合作、学习以及生产方式，清除原有组织结构中的各种束缚，实现可渗透性的组织结构。 这是一本不仅适合人力资源管理者，也同样适合各职能部门管理者的专业书籍，它将成为您进行组织变革和改造的指南；我们要相信知识和信息才是最主要的资源。为方便您的阅读，我已将全书生成5张读书卡片。将书读薄，将知识内化，希望对你有帮助，阅读愉快！
《无边界组织》读后感(三)：21世纪快速变化的商业环境，需要更灵活进取的组织模式
2021年6月16日13：00读完，因8-9两章讨论的是跨越地理边界，（跨国组织），所以快速略过，读过本书，作者期望解决组织在内部层级，部门之间，组织有关的外部关系以及不同民族，地理条件之间，如何高效率的合作，创造更好的结果？ 一个项目的有序开展，有效执行，需要整合上下游相关合作商及内部各职能部门。建立坦诚，直接的沟通渠道，组织的运转，最终还是要以效率为核心运作追求，以结果为导向。如何跨越垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。书中引用部分组织的案例做论证。无边界组织首先是通用电气CEO 杰克.韦尔奇提出的，其核心理念就是“群策群力”，动员一切可以动员的力量来共同推进组织前进。 21世纪的商业环境，变化已经越来越快，昨天的模式，今日也许就是过时的，如何面对如此激烈的动态环境，组织需要不断做小尝试，尽快形成闭环验证。让自己兼具速度、灵活性、整合和创新四个主题。要记住，不能操之过急，你要选定自己的目标，取得某些成功，让这个过程开始，行动才会有结果。 以下部分书摘： 推荐序 第7页：《无边界组织》隐含地承认了对资源整合的需要。四位作者提出了对这种整合至关重要的四个主题即速度(而不是规模)、灵活性(而 不是僵化的角色清晰化整合)而不是专业化)和创新(而不是控制)管理者不能超越资产管理而进入资源整合,最常见的原因就是后者要求新的管理方法。这种整合的实质是以富于创造性的新方法来学习、来分享知识、来重新配置知识、来捆绑有形资产和智力资源。因此,超越当前管理边 界的能力是实现资源整合的一个关键前提。这种边界跨越或者说“无边界”行为的形成,就是本书的主旨。《无边界组织》讨论的是实施战略的“方法” 推荐序第8页： 四位作者找出了需要跨越的四种基本边界,即垂直边界（打破层级驱动的垂直边界的专制)、水平边界(打破职能性的业务单元以及其他由专业化、社会化和专门技能驱动的水平分隔)、外部边界(打破组织与客户之间的障碍)以及地理边界(打破地理市场之间以及文化之间的差异)。 无边界行为并不意味着要彻底消除所有的管理程序和规则,而是意味着要减少建立新的合作、学习以及生产方式时的痛,意味着要清除正式的 组织结构强加给个体和团队的各种束缚,包括实际存在的和想象中的。无边界指的是跨越边界,指的是以可渗透性的结构替代防渗墙。 推荐序第9页： 两个主题统着全书 首先,打造一个无边界组织需要时间和坚持,需要重复,需要小规模的行动,象、方向正、辅导以及庆祝,它不是一个毫无痛苦的过程,它需历练,它应该包含组织的所有成员,通常,这些简单同时也十分深刻的经验教调,并未被领导者们充分地理解。彻底地改造公司,并不意味着单一的举,也不意味着一种线下的活动:它是在线的,是累积的,它包含了多重举措 其次,为了给组织提供必要的发展空间和信心,在当前的商业环境中取得成功是至关重要的,当一个管理群体试图再造自身时,把注意力集中在经营成果上是非常关键的,不注重经营成果的变革就像是放任自流,战略可以为公司的彻底改造提供支柱和理论基础 这两个往往被其他论述变革和改造的书籍所忽视的潜在主题,使得本书成为一本优秀的指南不仅适合于人力资源专家,也同样有助于直线 经理。本书的论述焦点是如何在变化的市场中进行综合管理 对于面向未来竞争做准备的新思维来说,《无边界组织》是一个非常重大的贡献 前言19页 在过去的五年里,最引人注目的转变之一就是新技术怎样让各个公司有可能做到事实上,是要求公司做到—以一种更加个人化的、无处不在的、实时的、始终如一的方式与客户互动。客户的反馈、建议、投诉和评论随时都可获得(不管你是否希望收到这些信息)。任何时候,在贯穿整个价值链的任何层次上,客户都可以直接给生产者或服务提供者发送电子邮件:而且,他们希望得到即时的响应。既然客户的反馈信息已经不再滞 后,他们自然就希望看到对这些信息的响应产品或服务的真改变是迅速的甚至是即时的。事实上,现在客户都希望能直接参与产品或服务本身的设计以便产品或服务能够满足自己的特定需要。这可以涵盖一个很大的范围:从指定下载一张CD上的歌曲类型的搭配,到定制一辆汽车的 造型和颜色。 P43 找到自由与控制之间的正确平衡点，这就是无边界组织中领导的中心任务。 p45 随着对速度的要求越来越高,更多的决定需要当场作出,而不能再历经整个等级体系后由高层拍板。如今的客户,很少有人还愿意等待一个问题的解决、一个报价的开出或一次查询的回复:他们希望直接与有能力、有决策权的一线员工打交道。 p43-49 将组织推向健康的四个“滑杆竿” 同时有七个普遍流言 p51 当员工们被迫负责作出自己并不理解的决定时,诱捕就出现了。在很多组织里,管理者被赋予了作决定的权力但却没有充分地接受作决定的 训练。当有权但却缺乏训练的管理者作出拙劣的决定时,或许错并不在他们,而在那些只给他们权力却不给他们能力的人。 p61 用于放松垂直边界的系统要素 使健康等级体系的概念与经营战略紧密地联系起来 通过不断的行动(不管重大与否)来确立一种持续可见的管理承诺。 采取一种循序渐进的方法。 建立一种共享的思维模式。 p101 通过汇集针对解决方案和促使关键领导者当场批准的各种建议,人们就能够迅速、跨边界地解决问题。 最终,我们选择了一条中间路线:鼓励和支持这一举措大规模的展开,但并未下达强制推行的命令。尽管这样做意味着要成为公司惯例,FAR会有更长的路要走,但这也让它获得了更强的耐力。 p137 管理工具-责任矩阵
