《双重转型》是一本由[美]斯科特·D. 安东尼（Scott D. Anthony） 著作，人民邮电出版社出版的平装图书，本书定价：69.8，页数：229，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《双重转型》读后感(一)：在颠覆中求生存
企业创新面临跨越颠覆性的行业变化时，需具备颠覆性创新能力，顺利穿越经济周期，才能在越来越高速频发的变化中与时俱进，立于不败之地。行业的颠覆性变化并非毫无预兆的突然降临，也非不费力、容易预见得到。做好识别行业内颠覆性商业模式的准备，对其作充分的了解，尽早察觉，方能及时应对，制定转型战略，对企业资源重组做出合理安排，从而化危机为机遇。
在《双重转型：如何重新定位核心业务并实现颠覆性创新》（以下简称《双重转型》）中研究颠覆行业的历史模式，对即将发生变化的迹象分三个阶段，树立了七个预警标志。通过对数十家在各行业剧变的环境下完成企业转型的亲历参与和调查分析，三位联合作者总结了应对变革的颠覆性创新模式，即【转型A + 能力环 + 转型B = 双重转型】。
对现在核心业务的重塑谓之【转型A】，面向未来核心业务转型的【转型B】，以及合理配置企业资源，平衡这两种创新能力谓之【能力环】，这三者构成了颠覆性创新的有效模式——“由能力环驱动【转型A】和【转型B】”，犹如破茧成蝶展开双翼的双重转型创新模式。基于引导企业“从哪里开始”和“如何做”，《双重转型》还诠释了如何领导颠覆性创新，逐步指导读者识别各阶段和步骤中的关键点，并对领导者应具备的目光与观念提供建议。
梳理现有核心业务
每个企业都应专注于企业产品的价值。成功推进转型A的本质是重新定义企业价值的创造、交付，促成最终资本的获得。其次，以“预期实现的目标”为交付方向创新以上商业模式也是转型A的关键。在商业模式的定义与创新上要特别注意：正确的成本观、放大视野检视商业模式的各组成部分，以及确保进行系统性考量。
以未来增长为引擎
纵观亚马逊等在颠覆性变革中成功实现业务转型的公司，通过利用潜在的对现有业务造成破坏性影响的趋势，独特地解决了与该趋势相关的问题，从而创建新业务作为增长引擎。驱动转型B需要识别受限的市场，以迭代开发的模式，服务新市场，并能够吸收外部力量如合伙、收购及外聘，赢得竞争优势。
能力环的光环效应
结合已有业务与创新业务，可以获得全新的转型机遇，既解决了资金和资源问题，又能够催生企业商业模式的真正转变。能力环是双重转型中的重中之重，旨在调整转型A与转型B之间协同的步伐，以周全审慎地应对挑战。管理好能力环有三条原则，谨慎选择业务能力，以服务转型B；加强战略管理，规避创新困境；坚持以转型B为重，协调转型A与转型B之间产生的冲突。
下一站就是现在
领导双重转型意味着以清晰的焦点作为推动因素。这包括两个方面的意思，一个是运用“从未来看现在”的思维，另一方面是跨越三个时间框架思考。跳脱普遍倾向的“从现在看未来”的策略，逆向思考如何“从未来看现在”，可以避免以现在推测未来的偏颇，将未来与现在截然不同的地方彰显出来。三个时间框架由宏观到微观，定义了企业的愿景、由梦想到现实的构成组件，以及应着手的具体事项。
颠覆力量对企业来说既是威胁也是机遇。《双重转型》的作者在最后的部分预测了未来在相关行业中潜在的颠覆性趋势，和未来几年新的增长机会。无人送货机、3D打印以及智能互联设备，改变的也可能不仅是现代港口运输，任何一项新技术的新进展都可能影响我们所生存的未来社会，就像微信改变支付方式，奈飞改变了看电影的方式。企业专注于价值创新，应紧跟时代的步伐，在全球视野来安排资源组合，可以说谁掌握了未来的价值，谁就赢得了未来的市场。而双重转型作为创新的手段，提供了完美的方法。
《双重转型》读后感(二)：创新增长是一种习惯
斯科特·D. 安东尼是创新增长领域知名的研究者与实践者，我一直很关注他的研究成果与作品。有一天，人民邮电出版社智元微库的编辑老师告诉我，他们正在引进其新作《双重转型》，希望我帮忙引荐给国内的读者。我欣然接受，
原因有三：
其一，安东尼写得好，逻辑清晰、模型简洁、案例生动；
其二，我一 直从事创新增长、数字化转型的相关工作，发现国内这方面的优秀作品不多；
其三，安东尼给出的双重转型模型⊿ = 转型 A+ 转型 B+ 能力环，尤其是其对能力环与创新增长方向问题的探索，与我的新书不谋而合。
成功的公司因抓住了“势”而短暂腾飞；而伟大的公司能穿越周期，实现持续性增长。企业竞争力长久不衰的核心因素不是一家公司的禀赋，而是其能力，尤其是创新能力。安东尼对这个问题给出的解决思路是：重塑现有业务，为未来业务布局，不受限于传统企业能力拼图，持续刷新组织能力。很多企业会因一款产品的“死亡”而“死亡”，或者因一个业务的终结而丧失活力，而基业长青的企业却能持续满足顾客需求，这需要具备穿越周期的创新能力。这样可以获得两项竞争优势：
第一，持续为顾客创造价值；
第二，比竞争对手更好、更快、更优地创造价值。
双重转型 如何重新定位核心业务并实现颠覆性创新
《双重转型》的第一部分阐述了双重转型框架。
双重转型中的转型 A 需要重塑现有业务，转型 B 要布局新业务。转型中的企业往往面临这样的问题：新老业务往哪去？什么样的选择是正确的？持续的转型 A+ 转型 B 逼着企业定义自己从事的是什么行业，只有这样进行双重转型，或者说多次转型，才不会偏离初心赛道。双重转型中的能力环，背后的底层假设就是企业要不断地更新其核心能力，以保持与满足用户需求所匹配的能力。新时代的顾客需求，就是能力进化的指挥棒。企业经营者需要在原有能力拼图的基础上，更好地重新组合或再次塑造新能力。
我们要时刻铭记：本没有所谓的行业，有的只是源源不断的社会需求与用户需求。企业的创新能力越能解决接近底层需求的问题，企业就越具有生命力！用户需求的量级，就是行业的市场规模！双重转型是要将产品与服务所解决的需求做相关的延伸拓展，不只有今天，还要未来！
《双重转型》的第二部分主要探讨如何领导实现双重转型。
对于如何领导双重转型，安东尼从选择的勇气、早期微弱信号、探索的好奇心、推动转型的信念与手段等角度娓娓道来，激发了我更多的思考。
创新是灵活运用新科技或新观念创造出新价值和新市场，从而为社会进步做出贡献。只有发现一个社会需求的趋势，整合创新以实现它，才能拥有改变游戏
规则的机会点。 社会有变化的势，企业家通过整合力量以实现这种变化，这是创新的大势。
积极布局组织的第二曲线和第三曲线，如果在高点时不布下闲棋冷子，等到走投无路时再去创新、转型，就会压力暴增。而谷歌在搜索引擎广告如日中天之时，就积极在人工智能、无人驾驶、量子计算等领域布下重兵，那还真不是闲棋冷子，而是走一步看三步的未雨绸缪。
转型最难的是调适组织的心智模式。组织和人一样，都有自己的心智模式。
心智模式是将原本复杂的世界加以简化，使其更易于理解。当面对不连续的情况发生时，心智模式的应用和惯性就会产生摩擦力，阻碍转型与变革。
当餐饮行业还在追求口味的时候，有的企业却认为美学设计感才是竞争之道；当传统汽车制造业还在追求碰撞安全性测试时，新造车势力则从外形设计、社群粉丝服务、大屏幕智能化下手；当家电零售店还在追求价格优势、致力于促销活动时，新零售却从烹饪、社群互动体验、知识传播下手。选择什么样的心智，最终塑造了你，也有可能伤害了你。
变化带来不确定性，人可能会在不知不觉间被习惯性内卷或被焦虑裹挟，因而忘记了事物的本质、忘记了看大势与底层规律。如何能够做到眼神坚定，内心从容？我们需要站在未来看当下，许多内卷、裹挟的行为要不要参与，选择是显而易见的，你会平添一份淡定和从容。
在这个时代，眼神坚定、内心从容的人，在人海之中特别稀缺和宝贵。拥有双重转型（迭代现有能力，布局未来，刷新动态能力）习惯的，未来也会走得更远，能够更加心平气和、更加从容地应对时代的变化。
唐兴通
硅谷创新教练，数字化转型顾问
《双重转型》读后感(三)：金嗓子退市不是个案，当颠覆性变化成为常态时，企业该如何突破窘境
近日，曾是网红国货的金嗓子突然宣布退市。上市6年多，金嗓子市值缩水达90%。它曾是一家濒临破产的糖果厂，江佩珍用十年时间将工厂发展成了行业领头羊。后来，金嗓子历经数次转型跻身全国百强制药企业。然而产品单一使其面临销售天花板无法突破，2020年公司营收和净利润均不及上市之初。
在这个“改变”已成为常态的市场环境中，不管是大型企业还是创业公司，每天都面临着创新与转型的挑战。企业要如何度过被颠覆的困境，《双重转型》一书为此提供了答案——双重转型方程式：转型A+能力环C+转型B=双重转型。
转型A的本质改变是“怎么做”。通过对现有核心业务进行升级与拓展，以适应新的竞争环境，并在不断变化的环境中成为始终具备领先优势的品牌，保持企业的核心盈利能力。
Netflix公司成立之初，是为客户提供通过邮件租赁DVD的服务。1999年Netflix进行了第一次转型A。新模式下消费者不是租用单个DVD，而是按月支付订阅费。2008年Netflix又开始尝试通过流媒体服务扩大其DVD邮寄租赁业务。2015年Netflix已经从根本上实现了业务转型，从邮寄租赁第三方的DVD内容，到通过网络传播丰富的原创及第三方内容。
Netflix公司的转型均属于转型A，因为netflix所做的核心工作"做什么"没有实质性的变化，但是netflix公司完成该工作的方式"怎么做"发生了变化。
彼得·德鲁克说：“顾客买的不是公司认为卖给他的东西，原因之一是没有谁会为产品付费，而是为自己的满足感买单。”为了确定转型A的目标，领导者需要了解客户真正要实现的目的是什么。领导团队可以从以下五个问题来寻找答案。
成功进行转型A的实质是重新定义企业的核心商业模式，真正为客户创造价值，尽可能高效地交付价值，并获得足够的资本为未来的创新投资。以下五个关键的商业模式元素是创新过程中需要特别关注的。
在瞬息万变的世界中，换汤不换药的把戏是玩不长久的。转型A的战略意图不是以更好的方式做以前的事，而是摸索出独特而具有竞争力的新“方式”为客户提供价值。
想要了解一家企业是否真正转变了核心业务，只要看关键指标有没有发生变化即可。如果企业在转型前后使用的监控指标是相同的，那么它就没有实质性的转型。
转型势在必行，当确定了转型的方向后就要有背水一战、志在必得的决心，快速全面推进。例如：某公司在一天内就大刀阔斧裁员40%的员工，而不是和风细雨地裁员。
在转型A的基础上寻找颠覆性创新，但与转型A不脱离、不重复。找出关键点“做什么”，借力现有优势实现快速突破，抓住创新的机会。
亚马逊是一家持续在创新的公司。成立最初的21年里，它实现了25项重大的创新。最著名的转型是创建了亚马逊云服务AWS，该服务已成为云计算服务的领先提供商。
亚马逊的AWS是实施转型B的典型案例，他解决的问题完全不同于亚马逊传统的核心业务，显而易见它源于核心业务，但朝着完全不同的方向发展。在转型B的过程中，企业不能止步于自身擅长什么，而要关注客户需要什么。
能力环是能够让公司既能获得相对的竞争优势，但又不限制公司创造新事物的一种平衡能力。
转型B虽从转型A中衍生而来，但两支团队必须独立运作。能力环是核心业务双重转型框架中的关键环节，旨在审慎周全地应对转型A与转型B结合时遇到的挑战。管理好能力环要谨记关键的三条原则。
企业在转型过程中经常犯的错误是在不同的业务之间随意借力，然而，大多数核心业务的能力都不会帮到转型B，甚至有损转型B的努力。
华彬1995年将红牛品牌带入中国市场，并将这个单品做到百亿销售额。不可否认红牛的品牌推广与渠道分销模式是成功的，团战能力毋庸置疑。可是，当这支优秀的团队去推新品“唯他可可”和“果倍爽”却事倍功半，铩羽而归，失败的根本原因就是随意借用现有的能力。
有一个有趣的现象，人与人之间可以协作，系统与系统之间却不一定。成功管理能力环的关键是“开发不同的系统”和“建立交流团队”，其中组建正式的交流团队尤为重要。
交流团队负责人需要平衡团队的主动性和服从性，让一些人主动找到解决方案，让另一些人去克服挑战。AB业务独立不隔离，信息共享并相互合作。
企业在进行双重转型时，不可避免地会产生冲突。这是正常现象，但领导者不可忽视，必须积极干预，确保不会导致不理想的结果。领导在积极地调停转型A与转型B之间的冲突时，要偏向保护转型B，从而抵消团队中对新异事物抱有偏见的暗流。
能力环是可能创造“不公平的胜利”的利器。随着市场的不断发展，转型A与转型B将不断循环促进，转型A可能最终不复存在，转型B可能将转化为转型A，企业将在此基础上继续发展新的转型B，而能力环是企业转型过程中生生不息的原动力。
变化并非一朝一夕来临，只是最初并不清晰可见，一旦破坏性的力量完全显现出来，行业领头羊早已无还手之力，如快递VS邮寄、微信语音VS手机通话。面对不可逆的市场变化，《双重转型》一书对企业的创新发展具有重要的启发作用。
《双重转型》读后感(四)：《双重转型》：颠覆冲击波下，如何拥有未来？
2021年9月18日晚19时左右（美东时间），在太空中停留近3天后， SpaceX公司的“全平民太空团”返回地球，降落在佛州沿岸的大西洋中，首次全平民太空任务顺利结束。
你能想象就在十年前，大部分手机都还不能连接Wi-Fi么？
如果让你现在坐上时光机回到2011年，你还记得当时用的手机是什么样子吗？
或许你在使用正紧俏的全键盘商务机给朋友展示ppt页面；也或许你正用一支电容笔手写给家人发短信；又或者在电话里跟男朋友吵架，气头上“啪”得一声合起手机上盖，挂断了电话。
时代的变化速度比你意识到的还要快，在2007年底智能手机份额还占据全球半壁江山的诺基亚，到2013年已经彻底退出手机市场to C的业务。而在同样的时间区间里，奈飞从最初只是一家从事DVD邮寄租赁业务的公司，到2013年2月1日，自行制作出品的政治题材电视剧《纸牌屋第一季》在其网站上全球同步首播。
如何在数字化时代下，避免成为被淘汰的沙砾，完成企业的转型？斯科特·D·安东尼作为战略咨询公司Innosight的高级合伙人之一，与原杨百翰大学爱荷华分校校长克拉克·G·吉尔伯特、Innosight联合创始人马克·W·约翰逊依据对奈飞、犹他数字媒体、亚马逊等不同公司的研究和多年的深入实践经验提出双重转型理论，并整理形成《双重转型：如何重新定位核心业务并实现颠覆性创新》（以下简称“《双重转型》”）这本书。
全书正文部分仅205页，但干货满满，几乎每一页都有可以引发感想的句子或者案例。如果你看过合著者斯科特·D·安东尼关于双重转型的演讲视频，会发现他的风格就是如此简明扼要但字字珠玑。
引子部分直接抛出双重转型的核心方程式：A+B+C=Δ（希腊字母 Delta，表示变化），也就是转型A+转型B+能力环C=颠覆式转型Δ，公式看似简单，执行起来却充满复杂性。
一、转型A 重塑核心业务
营销大师西奥多·莱维特有句名言：“人们想要的并不是四分之一英寸的钻头，而是想要四分之一英寸的孔。”以此类推，人们真正想要的或许只是要在家里挂一张照片或者装饰新居。
转型A需要聚焦的是原本核心业务的顾客的真实需求，公司可以创造怎样更有效果、更有效率的方式来满足这些需求。保持传统核心业务的好处是，以往的经验知道此处有庞大的市场需求，不需要去调研或试验变现的可行性，需要做的是如何在传统的赛道中领先竞争对手，成为客户的优先选择。
奈飞Netflix创立之初为客户提供通过邮件租赁DVD的服务，当时的主要竞争对手是门店遍布美国的百视达影像租赁店。你可以想象成多年前家附近的那家卖卡带和出租影碟的影像店是一家大公司的连锁店，就知道最初的百视达实力有多么雄厚了。
Netflix首先采取的转型措施是改变租赁付费模式改为订阅式服务，想想你曾经因为要赶在收取滞纳金之前还掉碟片不得不冒雨从家中跑出去取回押金的窘境，如果当时有一种模式每月付一笔固定费用，只要手中的DVD不超过约定的数量，就可以无限制租用，而且不用再考虑滞纳金，你会如何选择？
这一步转型，改变了用户的消费习惯和消费模式，从而导致百视达店面的倒闭。而Netflix也并没有止步于此，而是对于转型A进一步创新——斥巨资打造基于用户对影片评分而预测其需求的算法。由此，你会经常发现网站推荐的电影或者纪录片你从前没听说过，却意外合你的胃口，从而不间断地继续订阅服务。
早在2008年，Netflix已经在摸索流媒体服务模式以弥补邮寄模式缺乏即时性满足感的不足，但由于当时的带宽限制拉低了用户体验，所以未能推广。彼时，我刚步入大学校园，在家观影基本仍以DVD、光盘为主，不过等临近毕业时，线上观影已经非常普遍，国内也涌现出多家线上流媒体平台。
Netflix基于前一次转型所创造的“推荐引擎”，又一次走在了行业的前端，涉足内容创作领域，自己制作出品影视内容，并且再次打破行业的周更惯例，一次性发布《纸牌屋》全部剧集。2013年，社交媒体上随处可见“下木总统”，新社交平台也在为Netflix转型添柴加油。
从最初的DVD租赁服务到流媒体订阅业务，Netflix其实在核心业务（做什么）并没有大方向的变化，但是出色地完成了工作方式（怎么做）的转变，是转型A的经典案例模型。
二、 转型B 新创增长引擎
你能看出来上图是一家连锁药房么？
当然这还不是最令人咂舌的，在新冠疫情肆虐的日子里，沃尔格林线下门店就可以提供核酸检测、抗体检测以及疫苗接种。
美国医药零售商沃尔格林公司Walgreen，如今是同沃尔玛、Costco并驾齐驱成为消费者首选零售商之一。从第一家15米长、6米宽的传统药房发展成8000多家门店的综合零售商是企业的第一步颠覆性创新转型，利用顾客等药的时间提供健康食品、农产品、即热加工餐食等，还提供照片快印服务。
能够准确识别受限的市场是沃尔格林第二步转型成功的关键。
在美国，看全科医生需要漫长的等待，而专科医生就更为紧俏，医疗保健服务并没有产生很好的效果。沃尔格林正是看到了这一市场空间，开启将传统药房打造成健康护理中心的步伐。
转型B相当于给企业发展增加一个新的引擎，而不是对旧发动机进行升级改造（转型A）。转型后的沃尔格林拥有400家诊所，为患者提供基本医疗服务，其中就包括开头提到的疫苗接种服务。随后，公司又开发社区医疗服务APP，与远程医疗提供商MDLive合作，使沃尔格林移动应用程序的用户可以从电脑、平板或者手机上直接咨询有执业资格的医生，问诊、开具处方，就可以就近去线下门店取药，顺带采购一波生活日用品。
如今，“Walgreens”已成为当今美国最成功的几个APP之一。
三、 能量环C 双重转型之间的“气闸舱”
上面两个案例只是从两家企业的创新转型中摘出他们独具特色的部分，并不是说他们只有单一的转型A或者转型B。
Netflix开发的抓取分析客户偏好的算法能力，其实就是转型B方向的试探，从前的行业竞争者是百视达，现在的行业竞争者已转变为HBO、CBS等等老牌媒体公司，当然这个新赛道里还有其他从数字科技公司转型来的Amazon和Apple TV。
沃尔格林在逐步转向医疗保健中心的初级阶段，是对传统药房中药剂师的职责进行重新定位（转型A），设置半私密空间消除与病患的隔阂，提升满意度。
你可以看到原来的核心业务与创新业务虽然形式上是独立运营的，但其中却有一些千丝万缕的联系，互相协作。企业所掌握的独特的专业能力或者专利技术、资产组合管理系统以及领导者亲自参与协调都是组成能力环C的关键要素。《双重转型》书中主要列举了《犹他新闻报》和犹他数字媒体公司之间的能力联结，双方不能在发展中互相阻碍，而要保持一定的风格一致性，比如报纸注重宗教家庭领域调查报道，线上媒体不能向用户推送“全美最具吸引力的啦啦队学校”这样的条例式新闻。
专家预测如今在标准普尔500榜单中的企业，十年之后，将会有50%被取代，颠覆随时都在发生，针对你所在的行业的变革也势必会到来。作为职场打工人，如何在风暴中幸存呢？
我们也可以在自己身上应用《双重转型》书中的经典公式“A+B+C=Δ”：
A、我在现有工作中创造了哪些价值？有什么是工作上需要但现在还没人去做的事？
B、我在工作之外想要做什么？周围的年轻人之间在流行什么新事物？社交圈里大家普遍关注什么问题并且愿意为之付费？
C、我在之前的工作学习中积累了哪些能力？有哪些能力是可以在工作外产生价值的？要如何平衡？
转型不是瞬间发生的，数字化风暴也不是瞬间就席卷全球。Facebook最初是因为上线庞大用户注册量和高活跃度，被投资人注意、被广告商注意，组成用户量的每一个普通消费者比商业体有更早发现新事物的灵活优势。
如果你渴望扩展自己的边界，适应数字化时代的巨变，希望能从自己的工作生活中发现新的可能性，那么，推荐你好好读这本《双重转型：如何重新定位核心业务并实现颠覆性创新》。
毕竟，我们作为自己的领导者，需要有选择的勇气、探索的好奇心和坚定不移的信念，才能使个体双重转型成功机会最大化。
