《亚马逊逆向工作法》是一本由[美]柯林·布里亚（Colin Bryar） / [美]比尔·卡著作，北京联合出版公司出版的336图书，本书定价：平装，页数：2022-3-1，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《亚马逊逆向工作法》读后感(一)：写出了亚马逊的“管理三板斧”
作为亚马逊数字化创新讲师，特别推荐这本真正把亚马逊管理讲明白的书。本书覆盖了亚马逊的人力、物力、财力三个方面—前两章讲“人”：如何招人、培养人、奖励什么样的人，第3、6两章讲“钱”：如何责任到位、考核有效投入，第4、5两章讲“事”：如何用文档沟通做经营计划和产品设计。可谓是亚马逊的三板斧
《亚马逊逆向工作法》读后感(二)：第二家市值破万亿美元的公司，终归是有些行之可效的方法的
单单从作者维度来看，前任高管亲自来写，肯定是要比各种记者或者传记作家写得更为准确（并没有贬低他人的意思），市面上讲知名大公司的工作法的书比比皆是，但这本，贝佐斯的亲自推荐，想必是得到了充分的肯定，对于一个企业来说，确实也没有比核心高管更明白企业本身的人了， 亚马逊与众不同的工作法 ，是亚马逊公司成长的故事，也是一本行之有效的行动指南。
《亚马逊逆向工作法》读后感(三)：只有客户体验和长期价值才重要
《亚马逊逆向工作法》
一、组织文化和领导原则。
1.加强协调是错误的答案。组织内部应该用类似“接口api”的方式，实现松散耦合。 2.通过独立单线程团队，提升组织效率。 3.以始为终，通过新闻稿，叙述文档，促使团队关注点仅仅围绕着客户体验。以客户视角做工作部署。 数据分析与客户故事同步，客户故事可以照亮数据。 4.关注投入类指标，指导改进方向。而产出类指标只能说明业绩情况。 把钱花在能提升用户体验的地方而不是促销，才能建立产生竞争力。
二、实战案例。
1.进军数字媒体。 数字媒体与实体媒体，最能发挥企业价值的关键环节完全不同。前者的价值链关键在内容创造与消费体验终端，后者的关键是覆盖面广和快捷的交付。数字媒体天然需要一个播放设备或载体。两者的差异，注定了亚马逊需要重新打造自己的优势点。于是，有了kindle的尝试。这是因为音乐被苹果抢先，视频还没有完全数字化。 后话：kindle的退市，是生不逢时。随着手机的功能越来越强大，人们不再需要一个“更好的、专门的”移动阅读设备。它只能作为一个中间过渡性质的产品。 2.web服务与aws AWS始于亚马逊联营计划—通过让其他网站展示亚马逊商品，以及卖家中心—让销售方更便捷，个性化开店的接口和开发工具包。 要建立生态，必须要提供类似的工具包。
《亚马逊逆向工作法》读后感(四)：本书写出了真正的亚马逊
一转眼我在亚马逊工作快三年了，前两年是金融行业的业务拓展工作，现在创投生态团队帮助创业公司进行数字化创新项目。这几年过的紧张充实。
在亚马逊很多事情都让我惊讶不已，先讲讲亲身经历的几个小故事
第一个，文化相近的、优秀但谦逊的同事，自动自发地为满足客户需求而做事
很多朋友想来亚马逊，但确实不太容易，这家公司的招聘标准确实很高。推荐自己的朋友加入亚马逊，是可以拿到推荐奖金的，但是这个奖金并不好拿。亚马逊需要经过很多轮严格的面试，并有著名的“Bar Raiser机制”，过五关斩六将的结果，就是同事的素质不一定是最高的，但招进来的同事，文化是非常相似的，那就是构建者（builder）文化。
记得为了一个头部券商董事长和全体核心高管的交流，我和公司内部一位行业专家、一位合作伙伴团队经理、一位资深的金融架构师，临时组成了一个小组，为准备这次交流，数次开会直到深夜，最终准备出一套完整的券商数字化转型的内容，内容包含了客户财报的分析和AWS价值地图、高盛的数字化转型案例、亚马逊如何盘活数据资产等内容，交流非常成功。整个过程并没有任何领导要求我们加班，因为我们目标一致（满足客户需求），团队紧紧围绕同样的使命进行分工、各尽所能，这种做事的过程，是让人非常享受的。
虽然所在销售部门，但合作过的博士学位的同事，就有很多个。一起的同事，大多好奇求知、热衷构建，并希望在几年内取得客户和公司的成功，周边牛人累累，却都很低调。和一群优秀、谦逊、勤奋的同事，每天为了一些共同的目标努力，不能不说是一种享受。
第二点，去中心化的组织，高效的沟通和协作，和对失败的容忍
之前一直在传统IT大厂，每个人有固定的KPI，时间长了，大家难免为了各自的KPI扯皮、内卷，比如说销售之间为了客户归属抢单、飞单，这是我之前作为销售最不喜欢却也不得不做的事情。为了一个流程或者一件事情该怎么做，从各自的利益出发吵来吵去，浪费了很多时间和精力。但在亚马逊一个一百多万员工的公司，很少这种大企业病。
用亚马逊的话来说，就是Always Day One的创业文化；如果自己有一个好的想法，就可以申请资源去实现，快速迭代试错，也许很快取得了一些小的进展，就可以去找更多同事过来帮忙，组建一个虚拟的“双披萨团队”，虚拟团队越来越大，和客户的互动就越深越广。即使失败了也没有关系，这种失败的经验很快带我们进入下一个成功。
最近，和国内某个头部零售创业公司交流一个智能方案，客户负责人有一位数一数二的AI零售专家，我们找到了公司内部几位专家，做了充足的准备。但方案交流的结果并不理想，甚至客户技术负责人认为我们的方案距离他们的预期有很大差距，以后或许也没有交流机会了。这无疑是一次小型的失败。但这种失败很快变成了下一次启动的经验，一方面，方案由于客户的反馈得到了迭代，起码知道客户不需要什么、我们还缺什么；另一方面，因为参与这次交流的同事都熟悉了这个方案，可以再跟其他的客户交流。很快，另一个零售企业对这个方案非常感兴趣，我们又有了下一次交流机会。
第三，公司的创新机制，以及引导员工的创新方法
来亚马逊之前一直在传统IT厂商供职，一超过35岁，整天望着云计算、大数据、人工智能等新鲜术语满天飞来飞去的，不知所然，自己公司产品组合，往往3，5年都不太更新，因为产品的迭代速度很慢，内心难免焦虑。
在亚马逊就不存在这样的事情，不到三年的时间里，云计算产品的200多个大门类服务，每年上千个新特性的更新，公司的日历上从早到晚都有新产品、新方案的培训，可以说，根本就学不完，在这里呆过几年，对新技术的广度和深度了解，都会提高一个层次。同时，内心不再焦虑了，因为我知道，哪些专家可能在哪个小团队里。由于公司“微服务”一样的去中心化组织架构，他们能够像API一样，同时对内对外提供自己的专家服务，作为一名构建者，我可以随时随地召唤小团队，根据客户需要构建一套客户需要的方案。我自己作为一名创新顾问，也可以像API一样，为其他团队或任何客户，提供我的金融科技和创新创业的项目经验。
为满足工作需要，我在学习了PRFAQ（一种亚马逊的创新机制）之后，从创业公司的需求出发，部分参照市场上的做法，自己也写了一个创新方案新闻稿（PR），在公司领导的指导下几易其稿，真正理解了如何从客户出发去思考问题。另一方面，和公司同事、领导沟通创新方案的过程（FAQ）也让我更加理解了，亚马逊的思考方式和做事方法。
从客户出发逆向工作，和文化相近的同事双披萨协作，允许失败、鼓励创新，注重长远、交付结果这些实实在在的感受，亚马逊的公司文化并不只是挂在墙上。
那么成功的“亚马逊之道”（Being Amazonian）究竟是什么？也有很多同事、创业公司的高管、投资人想深入了解，于是我参加了公司“数字化创新”这个项目，系统的学习亚马逊的一系列理念，成为一名亚马逊数字化创新讲师。
在写作PRFAQ的过程中，我做了大量调研工作，也阅读了有关创新创业的书籍。其中把亚马逊之道说的最明白的，是这本由一位公司领导推荐的《Working Backward（逆向工作法）》，本书由两位亚马逊前高管合作写成，因为原文是英文的，很多人希望有中文版，毕竟母语读起来更加流利，所以打算慢慢的全程翻译，并有机会把一些可能的想法也分享给各位。
以后，如果我能够把亚马逊的这套机制系统的整理一下，从创业角度把其中的奥妙传递给更多人，其中的某些东西也许在他们成为下一个奈飞、下一个字节的路上中提供某些帮助，相信长远也会为亚马逊带来双赢。正如贝索斯所说：长远来看，股东利益和客户利益是一致的。
