《创新者的窘境（珍藏版）》是一本由[美] 克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christe著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：69.00元，页数：360，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《创新者的窘境（珍藏版）》读后感(一)：正经晚看了二十年 创业者必读
无可奈何花落去 像人的生老病死 企业也一样
是什么导致了企业的衰亡？管理者的失误 市场的变化 政策的转向，然而即便万事具备 一个企业也会由于必然规律走向衰败，这个规律就是对利润率和增长率的追求，生于DNA 死于DNA
书中分析的几十年前的行业兴衰在今天同样再上演，曾经耳熟能详的名字在下一个时代变成了怀旧的符号 然后逐渐被淡忘 或被写入书本 成为成功企业的反面案例
对于创业者来说 这本书更具有打气和启蒙作用 帮助我们或另辟蹊径或坚定信念，对于大型企业的管理者来说，防患于未然 早日自查自纠 或者提前布局 投资几个不可避免的掘墓人
《创新者的窘境（珍藏版）》读后感(二)：不要迎合需求，而是要引领需求
不要迎合需求，而是要引领需求
破坏性创新技术并不意味着技术的先进，它可能只是现有成熟技术的重新组合，它甚至可能与技术进步关系不大，只涉及细分市场中被忽视的需求或者创新的需求实现模式。这一点是很多创新型企业和投资人没有想明白的事情，他们会过多的追求这个技术是否是最先进的，是否是无可替代的，而往往忽视了这个技术解决的问题是否具有“创新”，甚至说是“替代”的可能。
延续性创新往往是成熟公司首选的方案，因为客户是现成的，客户需求也是已知的，而且可以在大型市场获得维持增长所必须的销售额和利润率。在项目路演过程中常常听到的问题，“你做的这个事情某某上市公司或大厂会不会干？”答案很显然，他能干呀，但是他有必要干嘛？新产品在成熟的大企业提出方案到开发实施本来就周期长，耗巨资研发投入抢占“不太大的市场”不太可能会出现，要么这个市场被培育的足够大的时候成熟企业才会开始布局，但是他们更倾向于直接收购已经抢占先机的小公司。
比如，一家市值4000万美元的企业如果需要达到20%的增长率才能实现盈利，以维持股价和企业的活力，那么它就需要在第一年增加800万美元的收入，在第二年增加960万美元的收入。一家市值4亿美元的企业要实现20%的增长率，就需要在第一年增加8000万美元的收入，在第二年增加9.6亿美元的收入。以此类推。对于面临破坏性技术的大企业来说，这个问题尤为棘手。破坏性技术会催生新的市场，而没有任何一个新兴市场的规模能达到8亿美元。但对于新兴企业来说，正是因为新型市场规模较少，也就是在它对希望大幅度提高收入水平的大型企业最不具吸引力的时候，进入这一市场的策略才具有如此至关重要的作用。
观察你的客户如何使用产品，而不是听他们说怎么使用产品。因为客户的需求在破环性技术变革中并不一定起到引领作用，甚至可能会误导供应商，因为每个企业所处的价值网络不一样，面对的客户群体也不一样——在本书中作者将此总结为“不可知营销”理论。
如何评估一个企业的能力与缺陷，作者提到的RPV框架（resource-procedure-value）。在企业创办的初期阶段，大多数工作的开展得益于它的员工资源。几个关键人员的加入或离开，都可能对企业成功与否产生深远的影响。但随着时间的推移，企业的能力轨迹逐渐转向其流程和价值观。比如，麦肯锡公司建立了强有力的流程和价值观，因此，其员工无论被分配到哪个项目团队，都能工作的井然有序。而机构的价值观是制定优先决策所依据的标准，因此和企业的主流价值观不一致的项目往往最不可能受到重视。这也是为什么破坏性技术即使在某些大企业诞生也会被夭折的原因。
不要迎合需求，而是要引领需求。这是本书给我最大的启示，因为即使是小市场破茧而出的破坏性创新，最后也会发展成成熟的大企业，那么新的一轮需求又将重启，作为一个优秀的企业家，应该始终要走在你的客户前面。
《创新者的窘境（珍藏版）》读后感(三)：为什么星星之火，可以燎原
为什么星星之火，可以燎原？为什么面对一项颠覆性技术的时候，创业公司几乎总是能够抢占先机，顺着浪潮扶摇直上，而传统行业巨头却往往无法适应突如其来的变化，成为被拍死在沙滩上的前浪？在《创新者的窘境》一书中，作者克里斯坦森向我们阐述了公司兴衰背后蕴藏的规律。
20世纪60年代，IBM如日中天，市值占到了美国GDP的3%，是大型计算机市场当之无愧的领头羊。苹果公司所在的个人计算机市场，在那时还是一个属于少数计算机爱好者的新型市场，市场规模远远小于大型计算机的市场。个人计算机相比于大型计算机，并没有涉及到任何的新技术。而当时的苹果公司之于IBM，有如蚂蚁之于大象。只要IBM愿意，他们完全可以生产出行业领先的个人计算机，利用自己雄厚的资源将苹果公司扼杀在摇篮之中。然而IBM并没有这么做。等到他们意识到个人计算机的市场前景，姗姗来迟地推出第一款个人计算机的时候，苹果公司早已在这个领域站稳脚跟。
为什么IBM的管理者视角受到了局限，没有看到个人计算机市场的前景？在书中，作者引入了价值网络的概念。正如人是环境的产物一样，公司也是自身所处环境的产物。公司与上下游的其他公司形成了相互合作的产业链，这个产业链形成了自己独特价值网络。每一个产业链中的公司，都处在这个价值网络之中。IBM公司处在生产大型计算机的价值网络之中，公司的管理层自然倾向于将资源生产客户所需要的产品中：更快更强的大型计算机。性能极差的个人计算机，显然完全满足不了IBM客户的需求。
个人计算机则处在一个截然不同的价值网络中，个人计算机厂商的客户是计算机发烧友。对于IBM来说，个人计算机的市场极小，在这个市场去抢占市场份额，并不能给公司的营收带来实际性的提升。IBM的管理者自然看不上个人计算机的市场，因此并没有将任何资源投入到生产个人计算机中。
个人计算机就是破坏性技术的一个典型的例子。破坏性技术通常并不是全新的技术，而是基于现有技术创造出的一种新组合。个人计算机的技术相比于大型计算机的技术并没有更加复杂，IBM完全有能力造出行业领先的个人计算机。个人计算机这项技术拥有破坏性，是因为它能够创造出一个全新的市场。这项技术在早期完全不能满足主流市场的需求，这项技术所催生的早期市场因此有着与主流市场完全不同的价值网络。这个市场规模较小，入不了主流市场企业的法眼，因此给了创业公司的星星之火一个燎原的机会。随着这项技术的能力不断提升，技术在未来的某一天就能够追赶上主流市场的需求。这时，创业公司就会进入主流市场，去挑战主流市场领先企业的地位。当主流市场的领先企业意识到这一点时，通常已经为时已晚。它们的对手已经变得足够强大，在主流市场中占领了一席之地，可以和自己掰手腕了。
总的来说，大公司相比创业公司最大的优势是资源，他们在发展壮大过程中建立的流程与价值观（上层建筑）曾经帮助他们取得成功；但是面对经济基础的转变（一个新兴市场），这些上层建筑反而成了他们拥抱新市场的阻碍。
了解了这个规律之后，创业公司应该如何做呢？首先，不要试图在不要尝试在成熟市场上与行业领先的企业掰手腕，这样一定会粉身碎骨。创业公司想要成功，必须借助破坏性技术所引发的浪潮的力量。因此，创业公司需要能识别一项技术是否是破坏性技术。一项破坏型的技术，一定能产生一个新的市场。这个市场是新的，是小众的，与主流市场的客户是有差异的。可以确定的是，破坏性新技术早期的客户一定是不确定的，难以被预测的。因此，创业者需要通过快速迭代，迅速将产品投入市场，才能确定市场的需求，根据市场的反馈进一步改进产品。
破坏性技术的规律也意味着，创业者一定会成为underdog。破坏性技术最开始出现在小型的新型市场，这个市场的规模很小，不被绝大多数人看好。因此，创业者所看重的新技术，一定是不符合主流市场的价值，为主流市场所背弃的。在大众的眼中，在领先企业的高管与员工眼中，这项新技术是低端的，是不成熟的，是无法盈利的，是他们所看不起的。创业者一定会处在主流价值链的低端，成为一个underdog。为了长期的成功，创业者必须忍受成为短期的underdog。创业者需要在一项技术的市场前景还不明朗时勇敢下注，这意味着承受很大的风险。然而，风险是永恒存在的，市场风险与竞争风险是相对的。创业者不去承受市场风险，就意味着技术成熟后更激烈的市场竞争。因此对于创业者来说，冒险（指承受竞争风险）才是风险最小的选择。
《创新者的窘境（珍藏版）》读后感(四)：当产品特色和功能已经超出市场需求时，差异化也就失去了意义
很少看经管类的书。最近在现实生活中，看到了一些关于创新的艰难抉择，自己也有过一些思考，但似乎无法找到最佳出路，所以想着找本书来看看。读这本书真的是正确的选择。不是说读完了，就能解决问题，或者是找到最佳出路，而是说它拓展了思考的边界。
非常喜欢整本书的结构。前面9章介绍观点和方法，第10章电动车的案例，串起了前面9章的内容，复现了从项目创立之初的项目判断，到市场营销和技术策略，到执行过程中，可能遇到的问题和对策，非常全面也非常有代入感地让我重温了一遍全书的精华，而且领会到如何将这些精华应用到实践中。
最后，说点题外话，如果把产品竞争力，换成个人在职场上的竞争力似乎同样适用。
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科技泥流假设：企业在面对永无止境的技术变革时，就像在泥流上求生，它必须永远保持在泥流之上移动，稍一停顿下来，就会遭遇灭顶之灾。
当企业确立了一种可量化的改善方法轨道时，判断一种新技术是否能提高某种产品的性能（相对于之前的产品），便成了一个非常明确的问题。
成熟企业一般善于改善业已成熟的技术，而新兴企业似乎更善于利用突破性新技术，原因通常是新兴企业将被研发和采用过的技术从一个行业引入了另一个行业。
企业一般是凭借经验或等级来构建某种产品的技术能力的。对于应该解决和应该避免的技术问题，企业的历史选择决定了它所积累的技能和知识的类型。当应对产品或流程执行问题的最佳解决方案需要企业具备与其积累的经验大相径庭的知识时，这家企业很有可能会遭遇挫折。
在价值网络内，每一家企业的竞争策略，特别是过去它对市场的选择，决定了它对新技术的经济价值的理解。这些理解反过来又反映了不同企业希望通过延续性创新和破坏性创新而获得的回报。在成熟企业中，预期回报反过来将推动资源流向延续性创新，而不是流向破坏性创新。这种资源分配模式也解释了为什么成熟企业在延续性创新中总能保持领先地位，而在破坏性创新中却总是表现不佳
战略性技术管理的本质是，判断当前的技术S形曲线何时将通过拐点，同时确认并发展任何自下游兴起并将最终取代现有方法的新技术。
从价值网络的下方发起攻击的新兴企业，也带来了一种可以以较低的毛利率实现盈利的成本结构。因此攻击性企业能够以较低的产品价格实现盈利，而处于防守地位的成熟企业则要经受一场残酷的价格战
延续性创新：决定创新能否取得商业化成功的一项关键因素是，创新能在何种程度上满足价值网络内已知参与者的已知需求。
一旦两种技术都能很好地满足基本的性能要求，可靠性便成为市场选择产品的基本标准
由于新兴市场的规模较小，因此参与新兴市场竞争的机构必须能以较小的规模实现盈利。
你无法对尚不存在的市场进行分析。因此，管理者为应对破坏性技术变革而采取的战略和计划应该是有关学习和发现的计划，而不是事关执行的计划
独立机构是否在形式上实现了独立其实并不重要，真正重要的是它是否独立于常规资源分配流程而存在
当产生性能过度供给现象时，破坏性技术的机遇也呼之欲出，然后开始从价值网络的下方冲击成熟市场。
性能过度供给导致竞争基础发生转变，而客户用来选择产品的标准，也被转移到市场需求尚未得到满足的属性上
当产品特色和功能已经超出市场需求时，差异化也就失去了意义
在性能过度供给，产品生产周期和破坏性技术出现的相互作用下，破坏性技术在主流市场几乎没有价值的属性恰好构成了它们在新市场的价值。
主流客户的权力和影响，的确是导致企业的产品研发过度满足主流市场需求的一个主要原因。
破坏性技术应被看作一种市场营销挑战，而不是技术性挑战。
当面对破坏性技术时，企业进行具有决定性的重大投资并没有可供借鉴的参考信息。信息只能通过对市场和产品进行快速，低成本和灵活的创造性尝试才能逐渐累积。事实极有可能证明，任何有关产品属性或破坏性技术的市场应用领域的特定想法并不可行。因此，失败和不断地学习是探索破坏性技术成功之道的必经之路。
