《华为数字化转型》是一本由周良军 / 邓斌著作，人民邮电出版社出版的平装图书，本书定价：88.00元，页数：300，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《华为数字化转型》读后感(一)：时代巨轮：你好，数字世界
纵观人类文明发展史，新技术的突破性发展往往是社会变革和工业革命的开路先锋。
18 世纪 60 年代到 19 世纪中期的第一次工业革命，是以蒸汽机为动力的机器取代人力的机械化革命，推动了人类进入机械生产时代。
19 世纪下半叶到 20 世纪初的第二次工业革命，是以电力的发明和广泛应用为代表的能源革命，推动了人类进入电气时代和规模化生产时代。
自 20 世纪后半期开始的第三次工业革命，是以原子能技术、计算机技术的应用为代表的科技革命，推动了人类进入信息化时代。
21 世纪以来，人类进入了一个由数字化智能引领第四次工业革命浪潮的全新时代。人和自然的所有活动，都已经或者正在以数字孪生的方式存在于
物理世界和数字世界两个空间。
“数字孪生”源自英文 Digital Twin，由美国密歇根大学教授迈克尔·格里夫斯（Michael Grieves）提出的“信息镜像模型”（Information Mirroring Model）演变而来，也被称为“数字双胞胎”或“数字化映射”。简而言之， “数字孪生”就是通过数字化技术将物理世界中正在运行的物体的真实情况在
数字世界中近乎真实地复现——由点到面，由离散到连续，复刻出一个数字版的“克隆体”，从而对现实物体的运行进行仿真、分析、预测和优化。
本书中出现的“数字孪生”，更多的是指经过数字化转型之后企业业务全运营过程的数字化，这也可以被理解为业务运营的数字孪生。把企业的很多业务从线下发展到线上，把手工替换成自动，基于数据模型对物理世界进行
建模、数据挖掘、数据分析以及智能推理预测等，使人们对企业运营的未来有更深刻、更准确的认知，以指导经营管理行动。这一方法与中国儒家学说“格物致知”的认知理论十分类似——推究事物的原理法则（格物），将其总结为理性知识（致知）。只不过过去的手段相对匮乏，如今有了数字孪生，人们完全可以凭借全方位精准格物来认知整个世界。
著名物理学教授迈克斯·泰格马克（Max Tegmark）在《穿越平行宇宙》一书中指出：与物理世界平行的，还有一个或者无数个数学世界。物理世界其实是由一系列数据结构构成的，宇宙就是数学本身。数字化，也许只是让物理世界能够被显性地表达出来，在网络世界、虚拟空间里还原的数学世界，比眼见的物理世界更全面，蕴藏着更大的财富宝藏和对未来的预知。
时代巨轮，不可逆转地挺进数字时代。2018 年，华为紧跟时代步伐，把 公司的使命愿景升级为“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。
滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。没有成功的企业，只有时代的企业。 让我们与华为一起，争当时代弄潮儿，勇立潮头，敢为人先，引领企业拥抱美好的新未来。
你好，数字世界！
《华为数字化转型》读后感(二)：以企业数字化转型助力我国产业数字化转型
当前，以大数据、云计算、物联网、区块链、5G、人工智能等为代表的新一代信息技术发展势头强劲，业已深入社会经济的方方面面。数据作为生产要素的作用日益显著，传统的土地、资本、劳动力等生产要素的作用受到不同程度的制约，碳达峰和碳中和目标的提出推动了生产方式的变革，产业数字化成为必然选择。应对新冠疫情的常态化催生了云上生活，逐渐成为大众的习惯。政府数字化也在加速推进，以适应并引导经济和社会的数字化。
总之，人类社会进入数字时代。党中央、国务院高度重视数字时代带来的新机遇和新挑战。《中国国民经济和社会发展第十四个五年规划和 2035 年远景目标纲要》中明确指出：“迎接数字时代，激活数据要素潜能，推进网络强国建设，加快建设数字经济、数字社会、数字政府，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。”
产业、社会和政府的数字化转型互相促进，社会与政府的数字化转型为产业数字化转型营造了发展生态，产业数字化转型则为社会与政府数字化转型奠定了经济基础。企业数字化转型是产业数字化转型的主体，不仅关乎企业本身的未来，也与企业所在的产业链上下游密切相关，既受限于产业链上
下游的数字化转型程度，也会深刻地影响其上下游的联动。
生产线装备的数字化改造是企业数字化转型的应有之义，但这仅仅是切入点之一。从生产过程看，企业数字化转型包括研发、设计、供应、生产、 装配、质检、销售、市场、服务等环节，从产品创意到支撑客户使用服务的全生命周期。从管理维度看，企业数字化转型覆盖企业使命、发展战略、组织架构、人力资源、财务管理、营销服务等方面。企业数字化转型是一个系统工程，各环节和各层次同步推进是最理想的，但这往往不现实，实际上某些环节先行或某一层面重点发力，也能取得一定的效果。
有很多实例说明企业数字化转型在创新能力加强、生产效率提升、产品质量改进、生产成本下降、能效环保优化等方面的贡献，从更深层次看是通过对客户更优质的服务实现企业的可持续发展。但是，我们也要清楚地认识到，数字化转型成效的取得并非一帆风顺，企业数字化转型之路面临不少挑战。
第一，花钱买得到数字化转型所需的生产线装备的软硬件，但并不等于买到了数字化转型，因为企业是个性化的，买来的软硬件需要针对企业需要来适配和调试。另外，先进的装备与软硬件有可能被禁运和断供。
第二，企业现场装备的异构性和标准多样化，不利于对底层数据的采集，即便配置了企业大脑和工业互联网平台，也是头重脚轻，难以发挥作用。现在到了基于新一代信息技术开发工业互联网标准和工控产品的时候了，以便以新的架构开拓数字化转型的新格局。
第三，数字化转型需要信息技术（Information Technology，IT）与运营技术（Operational Technology，OT）相融合，需要精通信息技术的人才、熟悉企业生产流程的人才或者两者兼备的人才的紧密合作，而人才短缺是目前的普遍现象。
第四，用自动化替代生产线的工人，导致生产岗位结构性调整，用人工智能决策旁路了企业高管的作用，如果处理不好会形成数字化转型的阻力。事实上，企业数字化转型要避免见物不见人，工匠精神和工程师的经验仍然是不可替代的。
第五，关于网络与信息安全方面的挑战，数字化转型并非将企业生产线装备联到外网，企业现场级生产线的数据不应传到企业之外。此外，需要有更多的信创产品来支撑企业的数字化转型。
综上所述，企业数字化转型不仅是生产方式的变革，也是企业组织架构和运行机制的变革，需要通过流程再造来适应，这也是对企业决策者决心和恒心的考验。
华为是一家大型的数字产业化企业，同时也是产业数字化的标杆，在企业数字化转型方面，华为做了有益的探索。本书的作者周良军和邓斌在华为工作十余年，对华为的数字化转型有切身的感受，华为在数字化转型中遇到的挑战还远不止前面提到的几点。本书以丰富、生动的案例回顾了华为数字化转型的实践，并将转型的经验归纳为“道”的“三力”（战略力、数字领导力、变革力）和“术”的“三驱动”（流程驱动、数据驱动、智能驱动）。本书略去对数字化转型所采用技术的介绍，将重点放在管理创新上，从华为在管理变革过程中不同时期的战略思考，分析华为对数字化转型认识的不断深化和持之以恒的执行力，这也是华为数字化转型成功的经验。
如今，新一轮科技革命和产业变革扑面而来，而国际上百年变局与世纪疫情交织叠加，经济全球化遭遇逆流。面对不确定性的未来，数字化转型则是产业发展的确定性选择，对我国企业而言更是贯彻新发展理念、构建新发展格局、打造数字经济新优势的必由之路。华为数字化转型的经验值得所有企业学习与借鉴，但每一个企业都是独特的，期待有更多的企业创造出数字化转型的新经验，协同推进数字社会与数字政府的建设，强化创新在中国现代化建设全局中的核心地位，坚定不移地建设制造强国、质量强国、网络强国、数字中国。
邬贺铨
中国工程院院士
《华为数字化转型》读后感(三)：做人如做企业：为什么《华为数字化转型》适合每个人阅读
还有人记得“巨大中华”这个名号吗？它指代当时四家国内的通讯设备制造商：巨龙，大唐，中兴，华为。上个世纪，国外以思科为代表的通讯设备制造商，依靠垄断地位，在国内获取了巨额利润，也制约了我国通信事业的发展。为了打破垄断，国内数家企业开始尝试攻关交换机领域，纷纷取得突破，从此，中国的通讯设备制造业开始崛起。“巨大中华”就是其中有代表性的四家。同时也是其中唯一一家纯民营企业。
2021年，华为位列世界五百强44位。经过20多年发展，华为一骑绝尘，把友商远远甩在身后。它不仅成为国内的龙头企业，而且发展成为世界顶级的大公司，明星公司。华为的技术实力和公司形象，使它成为中国人的骄傲，民族企业的标杆。我们不禁想问，起点不是最高的情况下，它是如何做到这一点的呢？
想知道答案最好的办法就是读关于华为的书，特别是内部人士的第一手资料。最近出版《华为数字化转型——企业持续有效增长的新引擎》，出自华为前首席信息官和中国区规划总监之手。二人都是任职十几年的华为老兵，亲历了华为的重要发展阶段。该书既包含了丰富的历史回顾，也有最新的总结思考，很值得一读。
作为普通读者，为什么要关心华为数字化转型的历程？
数字化转型，听起来是企业高管操心的事，尤其是本书出自CIO之手，对于我们这些普通读者，不禁要问，是不是只有企业管理者才读的懂和需要读这本书？带着这个问题，先来了解一下数字化转型的定义。
“未来所有成功的企业都将是数字化企业。”
本书第一句话就指出：“未来所有成功的企业都将是数字化企业。”数字化转型就是传统企业转变为数字化企业的过程。所谓数字化企业，就是：“具备连接，在线，共享，智能4大关键特征的企业”。在互联网，特别是移动互联网如此普及的时代，这四个特征的含义对普通人来说也非常容易理解。特别是疫情之后，不能做到“在线”的企业恐怕都深深的感受到了数字化的迫切性。不仅仅是企业管理者，普通员工也纷纷体会到，企业的连接和在线能力，对每个人的工作都有很大的影响。
数字化转型是趋势，和每个人息息相关
早在1997年，我国互联网刚刚萌芽还未普及的时候，麻省理工的学者尼葛洛庞蒂的著作《数字化生存》就已经在我国出版并成为畅销书。如果说当时“数字化生存”还是前瞻性的概念，现在它已经是现实，是我们日常生活的一部分。我们每天都在使用各种数字化的服务，从打车，外卖，电子商务等等，渗透到生活方方面面。
而企业的数字化，也是企业的必经之路，我们每个普通员工，都会被影响。我们回想过去，自己多少工作变成了数字化？比如现在的财务报销，已经基本都用电子发票和app代替，如果不是企业系统的数字化，是无法实现的。疫情之后，很多人可以居家办公，也是因为企业数字化，可以让很多工作在线完成。
阅读本书的过程中，很多例子也让我心有戚戚。比如OA自动化过程中推进的困难，比如IPD产品流程对每个人工作带来的影响。企业的数字化过程，是整个企业全体改造思想和行为的过程。如果你所在的企业已经完成数字化，那么你会发现很多会心一笑的地方，如果还没有，你会发现很多可以学习的实践。
从数字化转型过程学习华为之道
尽管本书作者自谦：“笔者从自己的切实体会的角度，把经历过的华为管理部变革和数字化转型所见所闻真真实实地分享出来，那就够了”。确实，他分享了很多真实的例子和感想，但他不仅如此，还做了非常优秀的提炼总结，提出了华为转型的钻石模型。
钻石模型：华为数字化转型的实践总结
作者将华为数字化转型的“道”和“术”，总结为“三力”合道+“三驱”合术。用图来表示它们之间的关系就形成一个钻石形状。钻石模型的名字就来源于这张图。
这也是本书的纲领。之后的章节就按照钻石模型，对模型的每个部分做了深入讲解，穿插着转型中的各种案例，和对华为精神的解说。
虽然主要是讲数字化转型，但如果把“三力”中的“数字领导力”替换成“领导力”。那么这三个力，就是华为管理变革的核心力量。也是发展这么多年，拥有这么多员工之后，华为依然能保持企业活力，没有变成一家固步自封的官僚公司的秘诀。所以该书的三力部分，值得每个企业的管理变革者借鉴。
“三驱”部分则有很多数字化转型特定的内容。对于每个方面，作者都举出很多事例。这些例子，不仅仅是近几年，而是从上个世纪开始，学习当时最先进的企业IBM，一直到现在以智能化为主流的变革。从中可以看到华为数字化转型的历史脉络，以及一直跟随最先进企业的学习精神。
蓝血精神：以数据和事实为依据的科学管理工程
企业是由人来运作的，三力中最重要的一定是领导力。只有领导者对数字化重视和认同，才能真正做好企业数字化转型。任正非在华为强调的蓝血精神，来源于美国“蓝血十杰”。他们的核心理念就是用数据和事实来驱动管理变革。这正好和数字化企业的精神相契合。因为数字化转型的领导者获得华为蓝血奖也是情理之中。
虽然只有一个小节提到蓝血精神，但其实这个精神贯穿全书，很多例子可以看出，华为的管理层，依据长期主义，依据数据和事实，来进行决策，而不是看领导人的意志和每个员工的情绪。只有这样才能把这样长期的变革坚持到底。
学习学习再学习，实践实践再实践
读完本书，在对华为精神钦佩之余，也汲取了很多理念。个人的成长和企业的成长其实有很多相同之处。因此，书里的很多提法，也可以应用到个人身上。其中我印象最深刻的是出自“华为培养数字领导力的两个关键词”一节，这两个词就是：学习和实践。
《华为数字化转型》里讲的是如何靠学习和实践来培养一大批数字化干部。但其原则可以应用到个人。学习，就是向行业标杆学习，向顾问和客户学习，对于个人来说，也是要向自己想成为的榜样学习，向老师学习，想你为之服务的人学习。实践，就是在变革中学习，在水中学会游泳，对于个人来说，不要等着坐着，而是要行动起来，在走向目标的过程中锻炼自己，不惧失败。这句话真的是简单又重要，需要再说三次。
重要的事情
学习学习再学习，实践实践再实践
学习学习再学习，实践实践再实践
学习学习再学习，实践实践再实践
1999年，大学毕业的时候，很多企业来学校宣讲。当时的华为还没有现在这么大知名度，但是给我留下了极深的影响。华为是当时唯一和外企一样重视宣讲和企业形象的国内企业，处处体现出活力和现代化精神，可以感觉到，他们在努力学习国际一流企业的形象。他们的员工都对公司有强烈的认同和自豪感。这也是我当时就觉得华为一定会跻身世界的原因。读过《华为数字化转型》，对华为之所有成为华为有了更明确的理解和认识。
《华为数字化转型》读后感(四)：数字化转型步履维艰？且看华为“钻石模型”如何抽丝剥茧
禅宗有两则公案，有一次杨岐方会禅师在山路上遇见石霜慈明禅师，故意挡住去路，问说：“狭路相逢时如何？”石霜说：“你且躲避，我要到那里去！”又有一次，石霜上堂的时候，杨岐问道：“‘幽鸟语喃喃，辞云入乱峰’时如何？”石霜回答说：“我行荒草里，汝又入深村。”
禅师心中了然有体悟，知道自己的去处，才能悟道参禅，而企业要有自己的战略，知道要走的道路，才能在当今变幻莫测的市场形势下求生存、谋发展。
数字化转型，就是当今时代企业发展的必由之路，而《华为数字化转型》这本书，深刻解读华为数字化转型各时期关键案例，全面呈现华为管理变革和数字化转型的过程及成果，深入解析华为数字化转型的底层逻辑，帮读者抽丝剥茧，带读者发现华为的成功秘笈。
一.为什么：数字化转型的背景
如今，人类社会已经进入了数字化时代，大数据、云计算、物联网、人工智能等等新技术发展迅猛，《中国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》中明确指出：“迎接数字时代，激活数据要素潜能，推进网络强国建设，加快建设数字经济、数字社会、数字政府，、以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。”可见，数字化转型是大势所趋。
对于企业来讲，需要紧跟时代步伐，将业务从线下发展到线上，基于数据模型进行业务的分析、预测等等，更好地指导经营管理活动，提效增值降本，促进企业可持续地发展，可见，数字化转型是企业的必经之路。
二. 是什么：何谓数字化转型？
《华为数字化转型》为“数字化企业”下了一个定义：数字化企业是具备连接、在线、共享、智能4大关键特征的企业。
要成为数字化企业，就要进行转型变革，以客户为中心，从流程视角进行业务端到端的重构，获得高质量的在线，共性业务的平台化和服务化，数据的资产化和业务的可视化。
三. 怎么做：如何推进数字化转型
华为的数字化转型进行了20余年，通过《华为数字化转型》这本书，我们得以略微窥见IT S&P（IT战略规划）、IPD（集成产品研发）、IFS（集成财务变革）等变革项目的过程、方法和成果，看到华为公司是如何推进数字化转型的。
本书作者周良军为华为原CIO，在华为工作了18年，亲历这些变革项目，作者邓斌在华为工作了11年，是华为原中国区规划咨询总监，他们总结提炼出华为数字化转型的“钻石模型”：“三道三术”。
1.数字化变革要明道：战略力、数据领导力、变革力
1）战略力：要进行数字化转型，就要改变认知，要以客户为中心，要抓住核心业务，而且，要明白数字化转型必须坚持长期主义。《华为数字化转型》总结出了数字化转型在长期性上的5点特质，并深刻地指出了企业管理层是否达成共识对数字化转型成败的重要性。
2）数字领导力：《华为数字化转型》指出，数字领导力不仅有普遍意义上的领导力要素，还包括持续变革的主动性、数字技术的敏锐性和数字化转型的行动力。而培养领导力，需要学习，也需要实践。同时，华为在数字化转型的过程中聘请了IBM作为咨询公司，项目咨询的过程也是领导力培养的过程。
3）变革力：数字化转型是一个复杂的过程，“关键不在于数字化，而在于转型变革”，这是《华为数字化转型》告诉我们的。这本书的作者对变革管理也有很深的思考，包括但不限于：要激发认同感、要建立适配变革的组织、要有标准化版本化的企业架构......
在这一章，作者还提到了华为变革管理和数字化转型坚持的“7个反对”原则，我认为不仅是变革中适用，我们的工作和生活也需要借鉴。本章还讲到了企业架构的概念和管理要点，与后面3章的“术”相呼应，结构清晰而完整。
2.数字化变革要优术：流程驱动、数据驱动、智能驱动
1）流程驱动：数字化转型的建设要从哪里入手呢？《华为数字化转型》写道：必须是端到端的流程化变革和企业业务在线。流程驱动的数字化变革有三个关键词：聚焦业务、端到端全局视角、与变革紧密结合。流程驱动要从主航道的主干流程开始，坚持“主干简洁、末端灵活”的建设思路。
2）数据驱动：《华为数字化转型》告诉我们，要基于数据和事实进行科学管理，“数出一孔”，经营数据要可追溯可信赖。而数据驱动数字化转型的主要路径是抓两头（主数据、交易数据）、定标准（做好数据标准化）。要建立落地的保障，还要有数据治理体系，也要进行数据安全管理。
3）智能驱动：当前华为在智能驱动数字化转型的实践上主要聚焦了3个方面：业务流程场景智能、业务管理决策智能、人际协作智能。《华为数字化转型》细致地就这3方面进行了展开。
3.数字化变革要取势：
古有诸葛亮草船借箭，今有企业数字化转型借时代东风，诚如狄更斯所说“这是最好的时代，也是最坏的时代。”抓住机遇，积极求变，在数字化大潮下转型升级，便能勇立潮头，固步自封，因循守旧，跟不上时代步伐，便只能接受被时代抛弃的命运。《华为数字化转型》给我们的启示，不仅在企业发展，也在个人发展。
《华为数字化转型》这本书从三道三术的角度做展开，却没有固守于管理理论，而是结合了大量的实际案例，描绘了在变革中涌现的诸多鲜活人物：孟晚舟、郭平、潘少钦等，还原了在数字化转型过程中任总的管理思想、思路、语言。这些案例有成功的也有失败的，这些人有些还在华为有些已经离开，而最重要的是，这些案例和人物都是真实的。这是华为公司用自己的时间和金钱蹚出的数字化发展之路，个中艰难险阻不是这一本书可以完整表达的，却将精华浓缩在这本书之中，为企业管理者、数字化转型工作者、流程相关工作者、数据相关工作者、变革管理者等等提供了极其宝贵的经验。
在我看来，《华为数字化转型》是一本非常经典的解读数字化转型的书，也是一本非常经典的解读华为发展的书。如果你对数字化转型感兴趣，那么书中的理论可以帮你打基础学知识，如果你对华为公司的成功感兴趣，那么这本书可以带你走近这家世界500强企业，带你近距离看到华为先进的管理经验，带你去发现华为的成功密码，给个人的成长乃至人生发展道路一些启迪。
最后，引用《华为数字化转型》中提到的任正非先生的一段管理箴言：”管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由地流动，管它晚上流，白天流、晚上我睡觉，但水还在自动流。水流到海里，蒸发成气，雪落在喜马拉雅山上，又化成水，流到长江里，长江又流到海里，海水又蒸发。这样循环搞多了，它就忘了一个还在岸上喊’逝者如斯夫‘的人，一个’圣者‘。它忘了这个’圣者‘，只管自己流。这个’圣者‘是谁？就是企业家。”
这是做企业的智慧，也是人生的智慧。与诸君共勉。
《华为数字化转型》读后感(五)：华为数字化转型钻石模型，企业如何驱动新引擎，驾驭增长之道
本文主体部分摘选自人民邮电出版社出版的《华为数字化转型：企业持续有效增长的新引擎》（下称《华为数字化转型》），作者周良军，华为原首席信息官（CIO），“蓝血十杰”称号获得者，在华为任职18年，是华为管理变革和数字化转型的主要参与者、见证者和资深专家；作者邓斌，中国金融作家协会会员，代表作有“华为学习三部曲”，在华为任职11年，主讲“华为管理之道”500余场。
本书共28万字，现整理部分核心知识点3000千余字，以飨读者，感兴趣的书友，请购买正版图书阅读。
数字化转型是新时代企业升级重塑的热点与核心，华为是成功实现数字化转型的典范。《华为数字化转型》这本书通过研究分析华为成长之路，基于华为的数字化文化、流程、人才的建设展开，从华为的转型经验中，提炼出一个数字化转型的钻石模型，归纳为转型之道的“三力”和转型之术的“三个驱动”。
一、华为数字化转型钻石模型
讨论数字化转型的目的不是介绍新技术、新系统，而是探讨如何建立基于数字化技术的企业管理模式，讨论的重点是技术背后的方法和实践中的经验与教训，本质是管理体系的构建。
华为在构建自身管理体系的逻辑是：以规则的确定性应对结果的不确定。正是严格遵循这个基础逻辑，使华为找到确定的规则，即：构建了一个不依赖个人、不依赖技术的管理框架，来应对外部环境动荡、企业竞争变化和技术更新发展等引发的不确定结果。有任正非的话 说，“即使有黑天鹅，也让黑天鹅在咖啡杯中飞”，咖啡杯就是企业家有把握控制且确定的规则。
从1998年开始，华为吹响了“向西方学习管理”的号角，开始进行大规模的管理变革和数字化转型。在数字化建设上，华为奉行适用主义原则，不管是技术来源于哪，只求适用；在管理哲学上，华为坚持以“先僵化、再固化、后优化”和灰度理论为指导，经过20多年的持续实践，成功完成了一系列管理变革、业务流程重整和数字化转型工程。
任何重大变革的成功，都是各种内部因素和外部因素共振的结果，但内部因素起主导作用。因此，在学习华为管理变革与数字化转型时，应该重点关注内部因素。本书提炼出了华为实现数字化转型的钻石模型。
该模型用“三力”解码数字化转型之“道”，即战略力+数字领导力+变革力，勾勒出基于实践的数字化转型方法和规则；用“三驱”阐述数字化转型之“术”，即流程驱动+数据驱动+智能驱动，让读者了解华为数字化转型的关键行动以及实践中的经验教训，这个钻石模型，就是华为的“金刚钻”，揽下并完成了华为数字化转型的“瓷器活”。
二、实现数字化转型，必须坚持长期主义
将数字化转型从领导想做、个别部门要做，变成企业必须做、大家一起做的共同战略，尤为重要，企业领导要清楚长期主义的5大特质，坚定转型信念。
特质一：数字化转型是一场不可逆的征程。数字化转型的首要目标是企业在线，也就是把企业“搬”上互联网。企业一旦走进数字世界，就如同从马车走马路的时代进入汽车走高速公路的时代，上了高速公路，要适应高速的节奏。这就要求企业的每位员工和管理者必须顺应时代潮流，学习和掌握数字化流程、培育数字化能力。因此，数字化转型的本质是管理的转型，是把企业管理的底座，换成具有智能感知和决策能力的数字平台的过程，在数据驱动下提高决策能力和决策效率，让数据成为企业管理的发动机。
特质二：数字化转型需要持续性投入。数字化转型就如同给汽车换轮胎，车要继续前行，所以变革和转型不能冒进，必须有计划、有步骤，做好长期战略投入的思想准备。以华为为例，2001年IT泡沫破灭时，正是华为IPD流程变革的关键时刻，如果没有基于长期主义做选择，华为很可能放弃变革回到草莽时代。任正非在2004年回顾当时的情景时说，在IPD、ISC还没有落地时，华为碰到了严重的IT泡沫破灭危机，华为宁可砍掉其他项目，也要保障管理变革和数字化转型的投资预算。据统计，20余年间，华为在管理变革与数字化转型方面的投入平均占年销售收入的2％左右。
特质三：数字化转型需要系统性思考和方法。数字化转型绝不是凭感觉、靠热情就能够实现的，而是呼唤系统性思考和方法，需要系统性的规划和管理框架，需要有的放矢，既要解决企业短期面临的急迫问题，又要适应企业未来的发展需要。华为的实践表明，这不是一次性工程，因此最好的方法是把数字化转型与业务战略、业务规划相结合，对数字化转型进行战略解码，把转型建立在规则之上，以避免管理者只关注短期利益和局部利益。
特质四：数字化转型是一项以业务价值为度量指标的投资行为。任何转型都必须支付变革成本，如果转型成本大于转型贡献，就是一种浪费。不少企业会引进一些数字化应用，很少有企业会进行业务效果评估。甚至有些企业的数字化应用，仅仅是为某几个管理者服务的内部工程，而为了实现这个服务，可能需要一批人手工准备数据，这不但没有提高效率，反而增加了管理成本，得不偿失。任正非要求，华为数字化转型必须从端到端流程的角度来看相关关键业务指标的价值收益，减少碎片化、局部利益变革的倒挂行为。
特质五：数字化转型需要构筑支撑其长期转型的组织能力。数字化转型涉及企业文化、组织架构、业务流程、数字化技术等多个领域。企业要建立并完善相应组织和管理机制，构建引领企业数字化转型方向、实施转型攻城战役的指挥机构和作战部队，既具有前瞻的战略眼光、能找到转型突破口，又具有化繁为简、步步为营的战术能力，稳扎稳打，给企业数字化转型带来必胜的信心。同时，认识到数字化转型的长期性、复杂性和矛盾性。采用合适的技术达到实用的目标，团队能力不足时善于利用外部可信赖的顾问老师牵引，就一定能走出数字化转型的混沌区，走上转变为数字化企业的光明大道。
三、数据驱动数字化转型，必须“数出一孔”
数据驱动的核心目标是数据驱动决策，即基于事实和实际数据进行科学管理的变革，改变原有的凭直觉或个人灵感进行决策管理的模式，从定性管理变为定量管理。在数字化转型中，每个阶段都要重视数据流的拉通和数据问题的识别、改进。要知道，数据总是有取舍的、被局限的、不完美的、不彻底的，它只能随着数字化的演进而慢慢得到治理，需要我们持续地变革、优化和改进。
持续改进的目的，是进一步提高流程运营的质量和效率，而质量和效率的抓手，就是流程与数据。华为内部达成的共识是，流程通的根本还是数据要通，“数”出一孔，才能“数”出精彩。
流程通的焦点在于业务流上的通，在业务逐步疏通之后，大江大河中的水越来越多，交易产生的数据才能源源不断地进入我们的视野。一个重大的转变是，数据已经成为非常重要的组织资产。在这样的背景下，要保证数据质量和数据资产的有效运用需要特别关注以下两个要素：一是数据质量即数据必须基于业务事实的客观业务反映；二是数据资产，即数据资产的有效运用是让数据增值，让数据产生更大的竞争价值。
也就是说，在数据驱动数字化转型阶段，企业已经具备足够的基础来关注数据质量、数据全链条贯通、数据的可视化、数据大平台的建设、共性业务大平台的建设、业务的平台化和集中化等。
在这个阶段，我们有需要也更有精力在数据运用、数据价值挖掘和数据质量管理上下功夫，加强数据治理，推动企业基于数据的业务经营管理，让企业的管理更上一层楼，使企业真正走向数字经营的新高度。企业通过数据治理掌握业务的本质，让企业的管理化繁为简，是企业数字化的内在需求。
综上所述，数据驱动数字化转型的本质是实现基于数据和事实进行科学管理，表现为“数”出一孔、经营数据可追溯、经营预测可信赖。数据驱动数字化转型阶段的任务是，以企业内外部全链条数据为主线，更广泛地拉通业务流程，构筑全流程共享服务平台，消除数据孤岛，建立数据治理体系，确保数据在全流程中的高质量、安全、共享和有序流动，对数据资产进行有效的管理和价值挖掘，提升业务的数字经营能力，构筑企业的战略竞争优势。
04 推荐阅读理由
这本书给我最大的启发是：企业数字化转型在本质是管理变革，当我们谈数字化转型时，容易从技术角度去谈如何从线下转移到线上，如何从技术上实现。其实，最难解决的并非技术层面的问题，如果思维不改变，管理体制不改变，再成熟的技术也无法得到应用。
另，从个人角度来讲，阅读这本书也可以利用“钻石模型”来指导自己发展第二职业，比如传统从业者如何提升职场竞争力，如何利用数字化思维在第二曲线成就个人品牌。
05 如何阅读这本书
我在阅读这本书时，主要思考和实践了以下几个问题：
1.结合第一职业实际，利用“钻石模型”给单位建设提建议，给单位数字化转型提供思路方案。
2.结合个人品牌，在“道”的层面，定下的战略目标是发展读书写作个人品牌。在“术”的层面，在写作和社群管理中，落实流程驱动、数据驱动、智能驱动。比如，建立规范的写作流程、重视用数据分析文章发布后的流量情况，开始关注平台的智能分析功能，善于利用智能工具管理各类工作，提升效率。
3.整理本书的核心知识点，并分享读书笔记，给他人带去价值。
4.本书的核心知识点框架整理如下：
