《长期主义》经典读后感有感_经典精选

《长期主义》是一本由高德威(David Cote)著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：69.00元，页数：287，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

《长期主义》读后感(一)：《长期主义》：放长线，钓大鱼的正确打开方式！

提起霍尼韦尔这家公司，你可能不太熟悉，提起高德威这个人你也可能不太了解，但作为霍尼韦尔前董事长的他，在2002年接手当时的烂摊子之后，通过一系列的改革，在2018年时，这家公司已经成为了全球500强。这是你可能惊叹他的“魔法”，但他的经营思维，以及背后的一系列改革流程，更加的适合你去了解，之所以聊起这个人和这家公司，是因为最近读了他写的这本《长期主义》。这本《长期主义》的全名是《长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长》，从它的副标题中可以看出，作者高德威并不是只兼顾长期主义，而是在关注短期业绩的同时，兼并好长期的发展。而他是怎么在这家公司践行他的长期主义的呢？你可以在这本书中，清晰的了解到他是如何通过打地基、优化组织、通过投资来促进增长、以及如何保值，这4个要点来，让一家公司从嗝屁到重新长大的。从这些表面的改进中，你不仅可以了解到作者高德威是一个思维敏锐、逻辑清晰的人，只要你稍微一总结，你更能了解到他是从公司管理的方方面面，比如提升管理人员以及全体人员的思维模式，优化组织流程，确定企业文化，以及建立适合自身企业的投资增长模式，建立符合人性的人事制度，来让整个公司内部通过各类优化快速成长的。

这时的你可能会疑惑，这本《长期主义》是不是只限于在企业的领导们阅读，来寻找适合自己的发展模式，其实对于大多数人而言，外行看门道，内行看热闹，你如果很喜欢这本书的话，你不仅能看出一个CEO对本公司的改革过程，还能够通过他的一些决策，从侧面观察出他的一整套思维模式，以及做事风格，喜欢这《本长期主义》的小伙伴，建议自己找书来看一下。

《长期主义》读后感(二)：大刀阔斧式的改革 VS 以长期主义为目标的渐进改革

这本书首先是一份工作总结，回顾了高德威从2002年接手霍尼韦尔，一直到2018年离任这16年间，如何带领公司走出困境，让市值从200亿美元飙升至1200亿。

其次是一本关于工业制造业的企业如何在高速发展的同时进行彻底变革的经验指导。近年来管理类的书籍多以互联网企业和消费类企业为案例，写工业制造业的书很少。如果你就身在工业制造业中，你一定会理解霍尼韦尔遇到的那些问题，也能领略到CEO“同时解决多个问题”的艺术。这本书在写作上是诚恳的。对我而言比较有启发的有两点：

1. 高德威的经营三原则：

a. 保证会计和商业活动的真实性；

b. 投资未来，但绝不过度投资；

c. 保持固定成本不变的前提下实现增长。（这一点对于制造业尤其珍贵）

2. 大刀阔斧式的改革 VS 以长期主义为目标的渐进改革

工业制造型企业有其独特性，激进的改革往往以损失企业短期发展为代价，失败的概率极高。这也是高德威一直强调的“既要短期业绩，也要长期发展”，“要在稳定和变革中取得平衡，要尽快推进变革，但也不能快到无法让变革生根落地”。比如霍尼韦尔花了15年彻底解决环境诉讼问题；为了上丰田TPS流程，花了三年时间做准备、调研、小范围尝试，十年才全部完成。这是这本书最重要的核心。中文书名“长期主义”不如原名“Winning now, winning later”贴切。

阅读顺序，建议先读每章最后的“问题清单”，然后思考自己的答案是什么，再回头去读正文，更能身临其境的体会到企业决策的艰难。

《长期主义》读后感(三)：筑牢地基，才能长远发展——读《长期主义》

霍尼韦尔是一家拥有百年历史的国际公司，从1885年至今，屹立不倒，不仅如此，还拥有很多的拥护者，这是很难得的。霍尼韦尔为何拥有如此强大的生命力呢？这一切缘于他们的企业文化，以及管理者们的精心呵护。霍尼韦尔也不是一直都处于光辉时刻的，而是它的管理者力挽狂澜，为其发展注入了活力。霍尼韦尔的董事长是高德威，一名美国人，他本身就是一个优秀的商业奇才，在他的带领下，霍尼韦尔也越来越强大。他也以霍尼韦尔的成功为例子，撰写了《长期主义》一书。《长期主义》作为一本商业题材的书籍，一经问世便受到了大众的一致好评，这本书为很多的商业人士带来了一套管理企业的模板，为他们提供了努力的方向。就连美国前财政部长亨利•保尔森也曾夸赞这本书，称“《长期主义》是我读过最棒的商业著作，高德威也是我所知最为杰出的商业领袖之一。”这赞誉，不得不说这本书，这个人都是公认的优秀。这本书作者主要从四个部分进行了阐述，从如何打地基到如何优化组织，再到怎样赚钱，最后是如何保护自己赚来的钱，层层递进，让人感觉到很强的逻辑性。作者也在书中以霍尼韦尔为例子进行了详细阐述。当然，这些商业模式，运用在其他领域同样适配。筑牢地基，才能长远发展盖楼先打地基，只有地基打牢了，房子才能够结实。企业发展固然如此，若是想要公司长远发展下去，就必须将地基打牢固，否则一点点挫折就会让这栋大厦轰然倒塌。作者也提到了一些如何筑牢地基的方法。一方面，清楚认知惰性。人的惰性是无穷的，甚至是不可控的。但是，战胜了惰性，就会距离睿智的人进一步。在商业中，对待每一件事，都需要有依据，有源头，而不是“想当然”，这样极有可能造成偏差，甚至是南辕北辙。因此，要通过强化标准、大刀阔斧的改革才能够提高员工的紧迫感和重视度。另一方面，规划今天和未来。过去的辉煌不可追，能够把握住的是现在和未来，所以，要想让企业得到发展，就需要有清晰认知，更要有长期的发展计划。规划能够促进人们前行，更能够为企业、员工带来方向。当然，这不单单是针对企业发展，对于我们自身而言也是如此，我们也要对自身有清晰地认知和规划，而不至于两眼摸黑，这样只会让生活变得浑浑噩噩。克服短期主义，这不仅仅是企业刻不容缓的任务，更是我们自身的任务。短期主义会获得短期效益，但其实，也许会损失更多。学会长期主义，会发现，很多问题会变得简单，我们的视野也会开阔很多，而不只是局限于自己的一亩三分地。读完这本书最大的感受就是，不要只顾眼前利益，而要目光深远。

《长期主义》读后感(四)：一部传奇CEO的“思维碎片”合集

如果拥有一次跟商业大佬“心贴心”，近距离交谈讨教的机会，你要不要？如果有一种低成本且保证了解到的都是大佬真实的内心想法的方式，你想不想尝试？

如果你的答案是肯定的，且初为领导，不知道如何做好一个领导，用领导思维去管理人员，那么我会推荐你看这本《长期主义》。该书的作者霍尼韦尔前 CEO 高德威，将自己管理霍尼韦尔时的心得体会，思考模型都进行了分享。他说：“在日常的工作日，要尽量确保有自己足够的思考时间和心灵空间。” 他说：“领导并不意味着决策就万事大吉，懒于执行的领导者可真是数不胜数啊。” 他说：“不要错把行动与努力当成结果，这也使他人无法专注于目标以及达成目标所需的努力。”

他在书里给我们列了问题清单，也在书里说了思路启示，我不是什么领导，自然很多领导决策类的思想对我而言，并没有很大的触动，但是优秀的人都有成功的模型，这种成功的模型是一以贯之，一通百通的。这本书的好处在于，不论何时，不论怎样碎片的时间，都可以翻来看看，因为前后并没有特别强的逻辑联系，大多都是作者高德威的吉光片羽。

因此，我也愿意闲来偶尔翻开这本小书，闲来读上只言片语，大概有启发一二，就足矣。

《长期主义》读后感(五)：《长期主义》：500强企业背后成功的奥秘

霍尼韦尔是一家拥有百年历史的国际公司，从1885年至今，屹立不倒，不仅如此，还拥有很多的拥护者，这是很难得的。霍尼韦尔为何拥有如此强大的生命力呢？这一切缘于他们的企业文化，以及管理者们的精心呵护。

霍尼韦尔也不是一直都处于光辉时刻的，而是它的管理者力挽狂澜，为其发展注入了活力。霍尼韦尔的董事长是高德威，一名美国人，他本身就是一个优秀的商业奇才，再他的带领下，霍尼韦尔也越来越强大。他也以霍尼韦尔的成功为例子，撰写了《长期主义》一书。

《长期主义》作为一本商业题材的书籍，一经问世便受到了大众的一致好评，这本书为很多的商业人士带来了一套管理企业的模板，为他们提供了努力的方向。就连美国前财政部长亨利•保尔森也曾夸赞这本书，称“《长期主义》是我读过最棒的商业著作，高德威也是我所知最为杰出的商业领袖之一。”这赞誉，不得不说这本书，这个人都是公认的优秀。

这本书作者主要从四个部分进行了阐述，从如何打地基到如何优化组织，再到怎样赚钱，最后是如何保护自己赚来的钱，层层递进，让人感觉到很强的逻辑性。

作者也在书中以霍尼韦尔为例子进行了详细阐述。当然，这些商业模式，运用在其他领域同样适配。

筑牢地基，才能长远发展盖楼先打地基，只有地基打牢了，房子才能够结实。企业发展固然如此，若是想要公司长远发展下去，就必须将地基打牢固，否则一点点挫折就会让这栋大厦轰然倒塌。作者也提到了一些如何筑牢地基的方法。

一方面，清楚认知惰性。人的惰性是无穷的，甚至是不可控的。但是，战胜了惰性，就会距离睿智的人进一步。在商业中，对待每一件事，都需要有依据，有源头，而不是“想当然”，这样极有可能造成偏差，甚至是南辕北辙。因此，要通过强化标准、大刀阔斧的改革才能够提高员工的紧迫感和重视度。

另一方面，规划今天和未来。过去的辉煌不可追，能够把握住的是现在和未来，所以，要想让企业得到发展，就需要有清晰认知，更要有长期的发展计划。规划能够促进人们前行，更能够为企业、员工带来方向。

当然，这不单单是针对企业发展，对于我们自身而言也是如此，我们也要对自身有清晰地认知和规划，而不至于两眼摸黑，这样只会让生活变得浑浑噩噩。

克服短期主义，这不仅仅是企业刻不容缓地任务，更是我们自身的任务。短期主义会获得短期效益，但其实，也许会损失更多。

学会长期主义，会发现，很多问题会变得简单，我们的视野也会开阔很多，而不只是局限于自己的一亩三分地。

读完这本书最大的感受就是，不要只顾眼前利益，而要目光深远。

《长期主义》读后感(六)：这里有一个世界500强企业管理经验，也有成为500强企业奋斗的故事

霍尼韦尔公司已经连续很多年都是世界500强企业了，这样一个处于制造业前端的企业一定有着它发展的秘诀，一定有它成功的原因。高德威，霍尼韦尔前CEO，霍尼韦尔能够一直处于制造业的前端，一定与这样一位传奇CEO有着千丝万缕的联系。2002年，他进入霍尼韦尔成为CEO之时，霍尼韦尔正处于一种非常微妙的关系之中。那时虽然霍尼韦尔也是一个巨无霸的公司，但内部已经千疮百孔、锈迹斑斑。具体有什么样的表现呢？从高德威第一次参加集团会议就能看到端倪了，那时的霍尼韦尔像极了很多现在所谓的“大”公司。文山会海，所有的人都以做表面文章、做短期效益、做只能让人看到的业绩为目标，而完全不去顾及企业的长远发展。

一个会议150页的报告，而报告的所有内容、数据都是经过修饰的，都是漂亮的。从这些报告中，一定能够得出这是一家极有未来的企业，但真实的情况呢？企业报告中好到的都是短期数据，在每一个季度即将总结数据时，都会临时突击，都会使用合理的财务制度，但这些“做”出来的漂亮数据有用什么用呢？只能掩盖企业真实的问题点，只能牺牲企业的长期利益。高德威任职霍尼韦尔之后，本着企业长远的发展，提出了一整套的管理策略，这也就是保持霍尼韦尔一直长期向好，并不断创造历史的原因所在。而退出霍尼韦尔之后，高德威把他的管理理念汇聚到了这样一本著作之中——《长期主义》。这这本书之中，长期主义并不仅仅是一个口号，而是高德威所有企业管理的精华所在，而他在霍尼韦尔的管理中也是严格贯彻着他的这些管理理念。

在《长期主义》中，作者给出来10大“赢在现在，赢在未来”的管理原则。所有的原则介绍和理论分析，高德威都是从他在霍尼韦尔管理的小故事之中进行讲解分析的，可谓理论联系实际，让这样一本管理学著作，阅读时更是有理有据，甚至对于很多企业管理者，书中的很多观点都可以直接套用。比如就是前面150页报告的会议，高德威就问几个自己更关心但不在报告准备中的问题，就让用做报告应对表面文章的行为不攻自破，就会让这些会议的准备者下次更加深入的研究，认真的准备。而这样的例子，在这本书在比比皆是。

《长期主义》，是高德威所以企业管理理念的总结，是一个关注于企业长期向好的重要著作，无论对于现在的管理者，还是即将成为管理者的人士，这里都有极为重要的借鉴意义。

《长期主义》读后感(七)：长期主义的智慧：鱼与熊掌兼得！

本书作者高德威(David Cote)花了四个部分、十个章节来阐述一个看似简单却难以践行的道理——同时完成两件看似互相矛盾的事，在不牺牲短期回报的前提下投资未来——也即长期主义。他在回顾把霍韦尼尔带入正轨、平稳地渡过经济危机时期以及顺利与继任者交接的人生之旅的同时，对过去的业务经历进行了深入浅出的分析，并根据短期——长期业绩表现三原则提出了十大关键策略及运营战略。

阅读中不难发现，作者作为一个优秀的企业领导者，并未在繁杂的事务中消磨掉探索欲与求知欲。他求新求变，竭力在“短期”与“长期”的利益角斗中逼迫自己深入思考，拿出两全之法。而他对知识的迁移、组织流程的简化以及文化的重视也给人留下了深刻的印象。具有商科背景的读者在看到文中提到的迈克尔•波特、丰田的六西格玛精益管理时应该会会心一笑。但这并不意味着对商业不甚了解的读者就不是这本书的核心受众，事实上书中的策略性知识与霍尼韦尔的故事融合得十分巧妙，霍尼韦尔公司以及作者本人所经历的成功与踩过的雷坑都是绝佳的教学范本，从中总结出的经验与教训不仅适用于知名企业，小公司、非盈利组织、学校社团乃至个人都能以此为鉴，去芜存菁。本书的第一部分叫做打地基。众所周知，物质基础决定上层建筑，但在组织管理中，情况可能略有不同。同时实现短期与长期的优良业绩需要组织拥有统一的智识基础。反之，工作时产生认知冲突，计划停滞，必然影响组织的生产效率。在这一部分，作者提出了两个原则，一是消除认知惰性，二是规划今天和未来。批判性思考、制定战略规划与渐进式重组为长期的持续变革提供了稳定的动力和前进的正确方向。第二部分是优化组织。没有十全十美的组织，不过高德威上任之初所面对的霍尼韦尔可以说是与完美一词毫无关系了。“优化”二字说来简单，然而面对组织的历史遗留问题，管理者很难将积重难返的沉疴痢疾瞬间拔除。为了切除毒瘤，他从中层入手，循序渐进地改进了业务流程，推行了“一个霍尼韦尔”文化，把公司带入了优质的良性循环中。这一部分的核心原则是清除业务上的严重威胁、聚焦流程、打造高绩效文化以及找到并留住正确的领导者。可以说，目光长远不仅帮助霍尼韦尔保持了具有竞争力的成本，还让组织以更灵活地身姿应对来自市场的种种复杂挑战。

第三部分是投资促增长。增长为要、升级业务组合是这一部分提出的原则。企业在市场上寻找着既能增强自身实力又具有合理报价的投资机会，如同伺机而动的狮子一样，瞄准猎物然后迅速出击。近年来“投资自己”也被越来越多的人纳入考虑范围，“元宇宙”即将来临的世界，大家都在寻找应对未来的“最优投资策略”。增长为要对个人的意义也近乎于“技多不压身”了。最后一个部分的名字是保护你的投资。所谓因势利导，“势”不可能只好不坏，把盛期的经验死板地往衰退期上套只能缘木求鱼。面对衰败，强求可能适得其反，坐以待毙也绝非上策。力挽狂澜需要的是适应形势制定政策的能力。高德威考察候选人时也着重考察了这一能力。对于组织而言，缓慢而平稳的交接化解了改变所可能带来的阵痛风险，并为之后的长期发展奠定了坚实的基础。应对衰退、做好领导交接这两条原则给长期主义画上了圆满的闭环。赢得现在，赢得未来，长期主义不仅仅是思考框架与执行策略，更是一种选择——把不可能变为可能。

《长期主义》读后感(八)：让企业成为越滚越大的雪球

高德威离开霍尼韦尔时，公司股价是128美金，相比2002年，他刚刚加入时，已增长数倍，这对于已经有百年历史的企业，的却可以称之为“惊人的增长“。从财务造假，到跻身世界五百强，在2008年的大衰退中，他也能带领公司稳健增长，高德威的“长期主义”似乎卓有成效。

霍尼韦尔在20世纪初以热水器起家，在这时，长期主义的种子其实已经悄然埋下。1927年，他的霍尼韦尔专业供暖公司与为他提供控温器的明尼阿波利斯热调节器公司合并，实现了产权自主化，并且在第二年便实现了超500万的销售额；1931年，霍尼韦尔收购了Time-O-Stat控制器公司，获得了更多控制系统专利；1934年，并购布朗仪器公司，持续扩大产线；1957年，收购了一个火警侦测与报警器公司，1970年，霍尼韦尔的计算机业务与通用电气的计算机业务合并为霍尼韦尔信息系统公司，入场大型机市场，反响良好；1986年，收购了Sperry航空公司，又和法国布尔机器公司和日本NEC合资成立霍尼韦尔-布尔公司，进入个人电脑市场，最终虽然是以失败告终，但数字电脑的基础让霍尼韦尔未来的自动化控制领域改良得以实现；1999年霍尼韦尔又与联信公司合并，联信公司是一战期间几家化工公司联合成立的，也是个十足的“收购狂魔“，这场“联姻”，应该说是门当户对。

不过，这次声势浩大的“联姻“也给霍尼韦尔带来了不小的打击：按照协议，霍尼韦尔要离开明尼阿波利斯总部，迁至新泽西州莫里斯敦的联信公司内，这导致了大规模的员工失业，公司股价也大幅下降，在经历通用公司收购邀约，欧盟委员会反垄断条例叫停的一系列混乱之后，公司管理层解雇了时任CEO迈克尔·邦西戈尔，次年，联信的部门高管高德威出任董事长兼CEO。

对于百年老店的遗留问题，例如石棉负债及环保争议，，高德威决定拿出15亿来处理相关诉讼，并提高了应对环境问题的拨款，安全培训、会计法则、养老基金等欠妥的问题，也一件件提上了日程。他自称“以战略性方式解决遗留问题“，这件事不只在于解决问题，更在于维护作为企业，作为雇主的声誉。建立更负责任的的组织，让霍尼韦尔获得了长期的发展，目前，霍尼韦尔还涉及医疗用品的生产，消防与应急救援，就连疫情期间的口罩，它与3M公司的市场表现也是平分秋色。试想一下，对于一家有环保问题的企业，又怎么敢去使用它的”净化“装置呢？

遗留问题是长期增长的基础，但更重要的是改变公司的盈利策略，改变公司的业务组合方式。长期的收购史，让霍尼韦尔拥有了极其宽泛的产品线，哪些重要，那些应该优先改良？高德威将并购逻辑应用于了产品组合，并将业务管理分配给各个部门，成功逆转了公司盈利的下降态势。

书里花了整整一章去描述如何应对衰退，“思考将会发生的事“”留住人才“”员工薪资调整“”休假法则调整“”领导层交接“多个方面论述了怎样才能保住投资，将损失降到最低，私以为此章真的是倾囊相授，不可不读。

初见书名，加上“投资长期增长”的介绍语，让我不由得联想到巴菲特的“价值投资”，读完此书，也论证了我的想法。无论是优秀的企业管理者还是投资者，都是长期效用的信徒：长期的收益，长期的发展，投资者教你如何辨别这个越滚越大的雪球，此书，无疑是教每个人，什么样的管理模式与经营策略能够让企业变成那个不断积累，长期增长，享受复利的雪球。

对于投资者而言，又何尝不是一份高管现身说法的基本面报告呢？

《长期主义》读后感(九)：如何处理当下经营及未来长期发展的矛盾？

估计在中国很多企业都面临着当下经营活下去的难题，尤其是很多传统行业。我们一面看着很多新兴行业快速崛起，一面看到很多行业在挺着想熬过寒冬。同时，这些行业都对未来的发展心存疑虑，主要还是未来的不确定性太多。

短期和长期一对看似矛盾的问题，终于在《长期主义》这本书中找到了答案。这本书的作者是霍尼韦尔前董事长、ceo高德威，当他2002年接手霍尼韦尔时，公司正身陷困境，很多人只关注完成眼前的绩效，甚至不惜通过财务造假来达成目的。而当他于2018年离任时，这家公司复兴成为《财富》世界500强硬科技巨头，市值更是从原来的200亿美元飙升至1200亿美元，投资回报率达到惊人的800%。

看了整本书，我不得不认为这是一本我近期看的比较展示实战经验的领导力书籍。最近几年，越来越多的企业在谈到领导力，但是领导力到底怎么做，也就是落实到业务上是如何做的，如何通过领导力实现增长，在一些问题上的细节处理，《长期主义》给了我们很多好的示范。

估计没有一个领导者会说自己有认知惰性，有很多甚至会说思考太多，导致失眠等等，但是有工具和方法的思考时间、学习时间严格计算起来却很少，在这其中无效思考太多，而有效思考少得可怜。

作者提到：领导者必须制定更为明智更有依据的决策，要拒绝模糊思维。这句说起来容易，到底如何做到呢？

我在和很多人交流领导力这个问题的时候，经常会提到，领导者必须懂业务，这点跟作者的观点不谋而合。领导者必须能够给到团队具体的指导，而不是简单的指方向。领导者必须自己高效驱动自己，才能更好的鞭策别人。

在《长期主义》中我读到了这样一段：要求我们的领导者以更为严谨的方式制定决策，也意味着我也必须更多地投入工作。我不仅需要花费时间在会议前就酝酿好给团队的重要问题，也需要更多地让自己了解特定业务，以及了解影响这些业务的广泛趋势。为了更好地了解我们的运营情况以及他们面临的挑战，我在担任首席执行官的15年中参访过大量工厂，拜访过100多个国家的客户。回到总部，我每天要阅读5份报纸以及许多重要的商业出版物、图书及杂志，涉猎各种不同的话题。我拜会各种各样的人，包括行业之外的首席执行官、金融人士、投资者、政策制定者等，以了解他们对新兴趋势的看法。我也会拿着我的蓝色笔记本，独自坐在办公室思考公司业务。我给自己设置问题，然后尽力回答。我也会反思外部趋势对市场的影响，并研究如何应对。

对，这就是一个要掌管全球130000名员工的ceo。很多企业的领导者随着职位的提升，已经渐渐远离业务，尤其是很多领导者认为不用自己了解具体业务，聘用合适的人处理即可。可是，作为领导者要明白，现今的不确定性在增强，我们没有一成不变的框架去解决各种业务问题。

这里面我要强调一点，学习和思考是要有严谨的方式和方法的。作为领导者，要少提意识流，就是想起来就瞎做一气，根本没有进行深刻思考，一方面误认趋势，另一方面自己不懂，让团队集体做无用功。

领导者远离业务，带来了如下三个问题：

第一，给不了团队任何指导。正如书中所说：我不可能成为所有行业的专家，但是我提出的问题，必须能够激励那些作为专家的团队成员，让他们能够以崭新的创造性的方式进行思考。

第二，选用了不合格的人担任重任。因为对业务的不了解，认为某些工作是任何人都可以做的，哪怕欠缺了某方面技能，也是可以慢慢培养的。但实际上判断一个人能不能担任重任，必须对其业务能力有准确的评判。

第三，累死三军。这就不得不提到短期主义，我看到太多的领导者因为在很久之前没有做好对业务的规划，甚至为了短期的利益在造假，团队所有人都在忙于这个短期利益，而这一个短期利益带来了无穷无尽的弥补这个谎言的无用功和造假成本。团队中的每个人都在忙，但是没有一个在忙真正的业务，好的人员不会荒废自己的时间，最终选择离开，那么团队留下的都是一些要混日子的人员。书中也举了一个例子，为了财务报表好看，一个工厂所有人都在忙于卖木材，没人关心公司的真正业务。

很多企业当下面临经营困境，根本无从谈起长期发展，现在首要的目标是要活下去。但是我们看到这些正在挣扎的企业却不是一个拼命想要活下去的做法。

这就如书中所提，虽然多数领导者都知道运营和战略需要什么，必须以客户为中心，要推出新产品和服务，要推进全球化，要激励员工等，但多数企业都会在执行上出问题。

看过太多企业领导者是说一套、做一套。说以客户为中心，不做客户调研，不为客户设计简便的服务流程。

我当然了解为什么大家要说一套做一套，因为做太难了，而且有很多是要坚持做下去才有效果，而大多数是不希望积累就快速达成目标。例如通过关系快速拿到客户、通过一些线上渠道快速卖出产品，等等。

正是因为这些原因，我们往往忽视了很多根源性的问题，这就如一个球队，我们不想着后防线和中场，总想着有个好前锋就能得分，最终成绩可想而知。

一个好的销售固然重要，但是当我们的产品和服务已经普遍低于市场平均水平的时候，再好的销售都无济于事。而且有时候还存在，销售出去的产品和服务，由于公司整体的业务流程低效和项目管理不到位，导致利润是负增长。

所以，我们并不要简单的认为当下的经营困境就是解决一些表面问题，销售不好找个好销售，财务报表不好调报表。

书中在解决当下经营困境时提到了很多流程改造，把原有低效的流程变得更为有效和高效，例如在提高交付满意度的同时降低成本。不过我了解中国有很多企业不仅仅是流程的问题，可能存在更多需要变革的业务，那就好好静下心来，一项项的梳理，而不是看到别人做什么，我们就手忙脚乱的做什么，那样只能让我们陷于更多的惊慌，正如上面所说，容易累死三军。

当然从根源解决当下的经营困境，实际上这背后隐藏着一个巨大的问题，一定是团队中的人出现问题，想想：这个团队的领导者是“表现不佳者的守护神”吗？

正如书中所说：让人产生激情很难，让人泄气却非常容易。

如果已经出现经营困境，为什么不好好从人、具体的业务，那些我们本应做好的点点滴滴开始呢？

最后，我要放一张作者在书中放的变革管理检查表：

无论追求何种变革改进，请务必做到如下几点。

• 理解思维模式和文化的重要性。思维模式不变革，经营也不会变革。特别是要让人们摆脱“我自己还有活儿，怎么还要干这个”的心态。

• 在全面实施变革前，进行试点、测试。

• 完善实施方案。稳步推进，确保变革的持续性，但也要以迅速行动制造声势，获取尽可能多的利益。

• 为实施变革选择合适的领导者。正如一位熟悉执行官说过的，“有时候改变管理的最好方法就是改变管理层”。

• 充分投入人力和财力。所有的变革都需要组织的支持。

• 通过建立回报体系、个人评估以及实地考察等方式，让更多的人了解各项变革举措。

• 让员工参加关于变革的培训项目，你也要参加。如果你不参加，你下面的领导者也会找到不参加的理由。