《动力管理》是一本由李书玲著作，人民邮电出版社出版的精装图书，本书定价：59.00元，页数：177，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《动力管理》读后感(一)：前言：我们需要借由工作完成生命的升华
组织是包含个体生命的活的生命体，既有作为法人的法律意义上的人格，也有生物意义上的人格。换句话讲，组织和个体一样，既有物质层面的生命，也有精神层面的生命。组织动力跟组织的精神生命有关，既包含个体的主观能动性，也包括组织自身作为一个整体的主观意志、选择与追求。
生命在有无之间，“物极必反，盛极必衰”主宰着世间有形存在的命运。组织生命跟其他一切生命体一样，似乎也不可避免地在二元价值所定义的结果呈现之间轮回。如果我们只是把组织看作物质要素的组合，通过各种管理工具或方法的研究和应用来约束人的主观意志，以使人们服从组织的目标，那么以此为假设所构建的组织就很难避免僵化断裂、动力不足、动力衰减、动力损耗等问题。组织真正的核心竞争力是以“精神生命”的持续升级来对抗物质层面的二元轮回，对冲人性本能的不圆满，从而获得超越个体的生命力，在变得庞大和复杂的过程中，始终保持强大和柔韧。
每个人都是由身体、大脑和心灵组合的整体，这些组成部分不可分割。工作本身不分高低贵贱。对于任何工作，劳动者只要用心投入、长期坚持，都会在跟工作融为一体的过程中感受到“全神贯注、如有神助”的创造力，进而进入一种“将心注入、心无所住”的、直觉的、流畅的状态，借由工作完成生命的升华。从这个意义上讲，人与人之间本质的差别，不是工作岗位的不同，而是抵达工作深度的差异、在工作中调动整个生命能量融入工作的程度的差异。
承认个体的差异和平等，充分释放主观能动性的价值，不断引领个体生命层次的升级，才能从根本上激发个体的创造力，而激活个体才能激活组织。真正有力量和强大生命力的组织，往往是能够长期保持“组织动力最大化”的组织，这样的组织会尽可能地发挥所有个体的主观能动性和创造力，吸引和激发有奋斗精神的个体，使其在精神上高度立正和统一，朝着共同的方向前进。
个体之间、个体与组织之间相互激发与点燃，组织作为一个整体在很大程度上处于一种所谓“集体奋斗的群体无意识”状态，能够灵活应对和逐渐引领环境变化，一往无前。
本书围绕“动力管理”问题展开，第一章介绍了组织动力的概念以及常见的动力管理方面的问题。第二章分析了传统组织为什么一定会面临动力衰竭的命题。第三章阐述了动力管理背后的原理，本质上是组织基本认识和假设的改变。第四章介绍了大组织动力下沉的实操原则和方法。第五章说明了动力升级与动力下沉的关系，以及动力升级的方向和动态管理的必要性。最后一章阐述了组织在成长过程中几乎不可避免的一些核心命题和困境，并在此基础上描述了未来组织的特征。本书借助对“什么样的组织拥有未来”的描绘，希望为追求基业长青的企业提供借鉴。
李书玲
2019 年 1 月 18 日于北京
《动力管理》读后感(二)：动力之锤：打破组织和个人发展的“隐形牢笼”（二）
上一期我们谈论了《动力管理》一书中，如何给组织重新装上合理的动力系统，冲破发展桎梏。那么这一期我们谈论《动力管理》中关于个人动力系统的重置。
很多个人回顾自己的职业生涯，也会感慨“我一直目标明确，有职场经验，持续学习，勤奋努力，但为什么还是发展停滞了。”
个体生命的量级时常发展到一定阶段就有宿命终局感，无力又无助。
那么，是哪里出问题了。
如果你检视了所有，仍然找不到原因，那么可能自始至终你缺少一个维度：动力管理。
是动力出了问题。
《动力管理——如何在变革时代激活组织与个人》（简称《动力管理》）是一本从动力的角度重新审视组织和个人成长，以及解释和解决组织与个人发展过程中停滞问题的开脑洞之书。本书从组织和个人两个视角来讲述动力对于发展的重要性。
我们用两期篇幅，分别解读组织发展的动力管理和个人发展的动力管理。
个人的发展动力与组织全然不同。之前我们有说到组织的发展动力来自内部的重组，无论是将动力系统下沉，还是分清当前驱动模式，或者面向未来调整组织状态，最终都是重新审视组织内部来进行整合。组织发展问题的答案不在别地，就在此处。当我们加上了”动力“这个维度重新审视组织，很多疑问有了结论。
而个人的动力系统却在外部。
1、心力决定一个人的事业高度。
我们人生可以企及的高度，最初跟体力有关——搬砖10个小时必然比搬砖5个小时的人更能获得社会资源和社会认可。超出体力之外，跟脑力相关——动用聪明才智比体力活要更具社会价值。如果前二者在相当的水准，不同人也会有天壤之别的事业成就。我们常见到大学同学的两个人，都勤奋上进，结果一个是白领一个是高管。这样的差距来自于什么？有一句话叫“心有多大，舞台就有多大”，打开人生设限的，是我们对自己的期待以及我们有多大勇气追求这些渴望。
2、重新检视目标，它真的是目标吗？
很遗憾，很多人的目标并不是真正的“目标”。目标，顾名思义，是我们眼睛可见的远处的一个标志性、可达到的区域。它是远的，但是可达到的。很多人的目标并不是基于对未来趋势的准确判断，也不是基于自身能力的理性预期，而仅仅是欲望的放大版。把视线拉回现状，立足当下，看看远方有什么，再看看自己的小身板小脑力小心力能把自己送到哪里。检视过后，才是有目标。
3、找到你的激发力所在。
一个人被驱动和被激发，是完全不同的概念。
我们会被短期效益和外在效益驱动，权钱名利在哪，人们的行动就在哪。
而我们长期一定是被意义激发的，哪些超出我们当下需求的长远效益，哪些超出我们个人欲求的惠及他人的善举，才会促使一个人在没有权钱名利驱动的情况下，爆发和燃烧。
无论你现在是否有被驱动——这当然是好的，权钱名利都是值得珍视的社会资源——都还是要找到能真正激发你的东西。因为被驱动，获得的是优渥的生活和更完整的体验。而被激发，获得的是华彩的生命。
《动力管理》一书解释了大部分人的职场中年危机，也给出了大部分人职场中年危机的解决方案。发展停滞，你需要的不是技能和认知层面的亦步亦趋的学习，而是了解和探索自己到底有多大的心力去驾驭资源，有多真实的目标去引领行动，以及用你的心力、资源和行动，打破自我设限，成就自我的路上惠及他人。这将使你战无不胜，动力永续。
《动力管理》读后感(三)：动力之锤：打破组织和个人发展的“隐形牢笼”（一）
当年”三人行必有诺基亚“——曾经占据手机市场三分之一份额的诺基亚黯然神伤的留下了一句“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”
如果失败归因于合理的原因——“目标不明确”“不勤奋”“方向性错误”——并没有讨论的必要。事实上，很多组织和个人都在决策、策划、执行层面都是足够优秀的人投入了足够的资源，然而仍然像被关进了一个隐形的牢笼，无论怎样动弹、折腾，都没有进展，甚至日渐势微。
那么，是哪里出问题了。
如果你检视了所有，仍然找不到原因，很容易归结于运气或者气数之类的玄学原因。就像诺基亚的那句“我们并没有做错什么”。然而，如果你的视角中多了一个维度：动力管理，或许结论会大不相同。
很有可能，是动力出了问题。
《动力管理——如何在变革时代激活组织与个人》（简称《动力管理》）是一本从动力的角度重新审视组织和个人成长，以及解释和解决组织与个人发展过程中停滞问题的开脑洞之书。本书从组织和个人两个视角来讲述动力对于发展的重要性。
我们用两期篇幅，分别解读组织发展的动力管理和个人发展的动力管理。
本篇，我们来说本书中讲到的“组织的动力管理”。
组织是一个生命体，生命体的核心能力是持续进化。组织也一样，企业的核心竞争力来源于对自己过往的超越。注意是超越，甚至是颠覆性的，而不是渐进性的缓慢改变。
那么组织的动力系统安装在哪里，会直接决定组织的延续和成功。通常情况下，一个组织是“火车头+金字塔“的组织形式，自上而下搭建，最上层的核心决策人/团体像火车头一样，给整个组织赋予动力。离塔尖越近的人感受动力越强，越远越弱。但当组织足够庞大的时候，火车头很容易就拉不动了。
如果你的组织已经锁定在“火车头+金字塔”的组织动力形态里，渐进性的优化，就像是给火车头擦亮，保养发动机，或者把金字塔搭得更优美一些，黄金分割等等，都无济于事。阻碍发展的是动力模式本身，而不是某些模块的陈旧和不合理。
重塑组织动力，是一次锤碎就动力模式，重新新动力模式的大手术。作为组织治理者，你可以从下面三个方面做宏观重建：
1、将动力系统下沉。
-大企业重构动力系统，横向上要做价值链重构。推动企业的价值链从“产品供应链”转向“需求价值链”。一个企业的价值链包含很多要素，在不同发展阶段，要素的价值排序是不同的。在我自己经营企业的过程中，在不同时期，客户、员工和股东的优先级顺序就有显著不同。早期生存为先，现金流是生命线，“顾客第一”是必需的。企业业务稳定之后，战略布局发生转变，需要大量人才加入实现扩张，“员工第一”是理性的选择。而“股东第一”是一家成熟公司迟早要考虑的事情。价值链的重构是企业主重新选择优先级的当口。一家企业的短期成功是产品和服务被市场认可，长期成功是人才和价值观被市场认可。
-大企业重构动力系统，纵向上要做组织拆分。要做到核心管理人员对组织变革达成认识上的统一；从业务权限和流程上入手进行责权利重构；精细化的财务核算和管理会计体系是保证组织拆分能够顺利进行的基础；人才梯队的建立是组织拆分最难的部分，但也是组织永葆常青的底气。
2、分清当前驱动模式
企业在不同阶段，驱动发展的动力是完全不同的。就像电车和汽油车一样，看上去都是车，但动力系统完全不同。
-成立阶段，企业受机会驱动。围绕机会快速行动，重奖敏锐行动，迅速产生经营结果的行为是一个组织的动力源泉。
-生存阶段，企业受资源驱动。节本增效，重奖帮助企业资源得到有效配置的行为是一个组织的动力源泉。
-快速发展阶段，企业受能力驱动。搭建人才梯队，用常态化方法识别、培养、使用人才，合理奖励常态化工作质量提升，也合理奖励适度创新，是一个组织的动力源泉。
-可持续发展阶段，企业受战略驱动。战略是组织行为的指挥棒，这时组织已经开始庞大，核心管理层的深度思考很难传达到最底层，重奖符合战略方向的经营动作，是这个阶段组织的动力源泉。
-无边界发展阶段，企业受使命与愿景驱动。此时，重奖价值观。
3、面向未来调整组织状态。
组织动力最终将驱使组织到达它出发时指向的终点。面向未来调整组织当下状态，避免“在错误的路上极速狂奔”。
《动力管理》是像几何课上的辅助线——不提供任何新信息，也不改变原有的图形结构，但有助于你明晰现有因素彼此之间的关系，瞬间揭开凝固已久的难题。如果组织是一个生长的生命体，那么像人一样，动力决定它是一个活体还是一具尸体的关键。如果没有这条辅助线，明明是生死之别，却视而不分。
下一期，我们来谈谈《动力管理》一书中是如何看待个人动力管理的。
《动力管理》读后感(四)：动力管理，打破企业和个人发展瓶颈的关键原动力
企业做得好不好，在好过的光景里体现不出来，但是当风口停下，浪潮退去的时候，企业到底好不好就显而易见了。2020年疫情席卷全球，冲击了所有的行业，有些企业倒下再也没有站起来，有些企业却转危为机，反而活下来，并且活得更好。
当然今年，很多人也过得不容易，曾经惴惴不安的事情终于发生，要么被裁员，要么终于自己想通，和不靠谱的企业分手。前者叫失业，后者却能能迅速找到更好的企业，继续成长壮大自己。皆是同窗，毕业多年薪资事业前途为何天差地别？
对，答案大家都知道。选择的方向和平台决定了个人发展的前景，那么如何独具慧眼选好方向和平台（公司）呢？阅读了北京大学光华管理学院管理学博士李书玲的新书《动力管理：如何在变革时代激活组织与个人》（以下简称《动力管理》），我找到了答案。
《动力管理：如何在变革时代激活组织与个人》
任何企业和个人出现的发展瓶颈，终其最底层的逻辑，还是动力管理的问题。由人的目标和意志形成的企业组织，也可以看做生命体，这是本书给我带来的最大的概念冲击，企业组织这个更大的生命体，只有有了动力才能继续发展。本书第一章就对组织动力的概念做出了概述：
《动力管理》的第一、二章，作者李书玲博士分析了组织动力常见的各种问题，如动力不足与动力衰减、动力损耗、动力困境、成长逻辑固化与路径依赖等，第三章则从管理哲学的高度介绍了个体和组织的终极意义，第四章注重实操，即如何让动力下沉，第五章着重介绍了如何动力升级和动态管理，使企业组织更好的应对继续发展壮大的前进趋势，第六章则是对组织困境与未来的洞见。
理想的良性成长状态的企业组织，遵循着创始人等“利他的”目标愿景，并能成功将这种动力传达给公司每个员工，这是一次动力下沉；当公司组织再度壮大，层级部门不断增多，有了新的横向和纵向制衡力量，为了防止组织僵化和效率低的风险，组织需要再度的动力升级。如果动力升级这一步缺少方向，企业组织的发展就会停滞，甚至会被其他竞争者超越。
一个行业的发展，往往会经历市场从蓝海变成红海的过程，直到无法持续进化的企业被淘汰挤出，资源重新再分配。而最终剩者为王，成为行业头部的企业组织，无一不是一次次的动力下沉和再度升级才厮杀出来新天地。从动力和愿景的角度，公司需要战胜的不是竞争对手，而是企业自身在一次次增长瓶颈中如何突破当前的动力衰竭困境，打破固化的成长逻辑与路径依赖，更好的面对外部环境挑战。
作者在书中对于个体的组织价值阐述，也实实在在给我上了一节非常好的培训课。在组织架构完整的企业中，一线员工并不担任更多有关公司战略方向或分析客户等职责。传统的金字塔式的权责利划分，默认的使很多一线员工认为，自己只需要负责好本职范围内的工作就好，从组织上来看，的确将自己作为“四肢”的角色履行到位了。
但如果一线员工能够意识到，管理层决策与实际不符，恰恰是由于未能直接接触消费者，层级之间的消息传递失去了某种有效性而导致的，那么就能从更高的角度，在做好自己本职工作的同时，留心分析消费者或客户，为管理层带来更为直观的了解，帮助决策变得更加有效。
某种程度上执行决策，同时能够分析决策进行改善，是对自己作为组织中的完整个体，保留全部能力的一种锻炼。每个员工都有更高视野的执行力与思考，才能让组织动力下沉的力量得到最大程度的发挥，让组织不断突破边界。
这本书能点醒大部分企业和个人的成长瓶颈痛点，对于动力管理带来的启发，我想到了以下四点：
对于企业不可避免碰到的增长瓶颈，这本书在第二章就直中要害，动力不足和外部压力，让企业迫切想要追求发展，避免被后来者超越和竞争对手蚕食。但往往很多企业在做的不是重新思考企业的目标、使命，而是在各种绩效和规章制度上大做文章，同时对管理结构各种打补丁。
企业的传统思路总是盯着如何将产品卖出去，卖得更多来促进增长，比如招更多的销售，拓展更多的销售渠道。但如果我们能从客户需求的角度出发，从需求端反向改变公司先前纯粹追求KPI的思路，也许就能完成一次增长瓶颈的突破了。
伟大公司的企业文化和愿景，并不是单纯的绩效式口号，往往立意更高远，这种利于社会发展和人民福祉的高动力，是企业发展源源不断的能量。这也是缘何国内近些年来，各种品牌强势崛起的原因，因为技术会切实地带来社会进步。打破寡头技术垄断，才不会被他国扼住发展的喉咙，陷入发展的桎梏。
所以我们必须有自己的通信技术、全球定位等等，当茫茫众人还在混沌中，那些有洞见和使命感的人，就已悄悄踏上征程。这种企业的发展壮大只是一个外在显化的结果，最初的使命才是最原始的动力。
很多中小企业呢，还是要在业务增长逻辑、组织模式、行为惯性和认知习惯上下功夫，不能只看到眼前的变化，因为让一个企业突然倒下的，往往不是竞争对手，而是一个横空而出的新事物。线性的增长思维并不符合企业的发展，纯粹强调营业额也没有全部的意义。
那些可以让企业跃迁的因子，企业能不能发现抓住，才是增长的关键。比如互联网，大部分企业只是将其当成了另一种销售渠道，却忽视了从数据端分析消费者需求，从而从需求端反向改变产品生产。
作为公司的决策层，想在如今的市场中生存发展壮大，需要的不是“我觉得”，恐怕还是得遵从底层发展规律，看消费者怎么“觉得”。
年轻时候的工作，是为了赚钱生存立足，在慢慢的试探中找到符合自己职业发展的方向，并定下心来深耕某个领域，收入也会随之上升。但年轻也意味着视野不够宽广，难免心浮气躁。
很多理财课宣传所谓的财务自由，迅速扩大了想赚钱早早退休的青年群体，但大部分人对于“财务自由”后想做什么，并没有清晰的概念。观察身边很多到了年龄退休的人，往往性情也会有变化，思维不如从前上班时候敏捷，甚至会老得很快。
再对比很多年纪很大，身居高位并不缺钱却依旧坚持在工作岗位上的人，似乎又显得很矛盾。稻盛和夫、库克、任正非等等，都是这样的“工作狂”。
身体机能和年龄呈反比，但视野扩大和成熟的内在却弥补了身体衰退后的不足。物质基础不再匮乏的时候，需要的往往不是更多的物质，而是升华精神。对于“小富即安”的工作者，休闲娱乐占据了空闲时间；对于成大事者，往往在这个阶段就要追求更高的理想了。
这让突然让我明白，之前某家上市公司老总每天工作到深夜两三点，让我的总助朋友苦不堪言，每天灌三杯咖啡跟他一起工作到很晚的原因所在了。
上市公司老总的工作，是为了能使公司保持竞争力，确保股东的利益，更重要的是对于工作本身能够沉浸在“心流”里的那种热爱。体验过“心流”时间的人，都知道那是一种怎样的幸福感觉，整个人并不会累，相反，会有一种被充好电，能量满满的清醒感，所以怎么会困呢？
而我的这位朋友，恐怕还在纠结到底要不要和老总这么“不要命”的工作下去吧。心力的损耗，带来的会是体力上的不支，心理动力少了，做什么事也都会缺点“精气神”，就是这个道理了。
专注自己的事业，财富终究是会有的，守财并不是一件容易的事情，想着早早退休的青年人，即便真的退休了，错失的会是自己的专业高度，以及对自己潜能的充分发掘。
提前财务自由退休了的人，如还想做点什么事，终究还是会以不同形式回归工作，或者在创业的路上吧，当年的雷军如果没有这样的斗志，恐怕也不会有小米的诞生。
愿景目标使命生生不息，带来了社会的活力。有多大的愿景，做多大的事，最终财富的积累也只不过是因为最初的“因”收到的一个自然而然的“结果”罢了。
工作的终极意义，其实是通过工作这个过程，充分创造社会价值，并充分发挥自己的潜能，获得成就感与充实心灵。不能在工作中得到这样满足感的人，会转而寻求各种刺激作为补偿，或物质的，或精神的，这是很多成瘾机制的根本。
从现代工业开始，企业组织沿着亚当斯密的分工理论，职责边界越来越明确和细化。每个人都是企业组织这个生命体的零部件，确保企业离开任何人都可以正常运转。这种自上而下权责利逐渐变小的传统管理理念，使很多个体在组织中放弃了主动思考，变得趋同，也越来越像一个零件，随时可以被替换。
互联网时代，一切又悄然转变，只有离开企业组织还能像一个完整组织的个体，才有更多的可能性。如果上司传达了他的愿景和目标，不妨想想除了执行目标，还能再额外做一些什么，改善其中的不足。
流程的完善、理念的改进并不一定要自上而下的发起，处于组织最末端的一线员工，恰恰是浸润市场最深的人。对市场的灵敏度是刻意留心、动脑分析才有的，思考工作本身，思考行业本身，思考如何带来改变，用自下而上的方式给组织带来新的生机和动力，对于自己和企业来说都是双赢的事情。
个人的努力往往微小，企业组织是放大我们价值的平台，但更多还是属于能够主动把握自己事业的人，不要只成为企业组织的某个零件，训练自己的各种分析思考力，像经营品牌一样经营自己的事业，才会在未来找到更多可能性和方向。
企业组织也应当转变自己的理念，虽然各种入职测试似乎给员工贴上了擅长某事的标签，但员工的表现往往也是企业氛围熏陶的结果。尊重员工个体的潜力价值，将个体的福祉纳入企业的目标愿景，使个体的动力自发的来自于同组织共荣的集体归属感，才有可能使企业从过去的“老式火车”变成每节车厢都有动力的“动车组”。
说到这里似乎有点偏题，但其实如果能透彻理解动力管理这个概念，就很容易鉴别出自己所在的公司目前存在的问题是什么。
一个偏营销风格的公司，面对增长困境，可能还没有摆脱路径依赖，依旧在销售渠道上打补丁，员工懒懒散散，为了KPI而PKI。管理层盲目使力，在制度上约束员工，在绩效上给员工施压，即便借助互联网，也是因为看别人也在做互联网营销而亦步亦趋。
盲目的追求与竞争对手一样的发展思路，最终只会和竞争对手越来越像。只有追求不同，切换思路才有可能跳脱胜出，这么说其实很反常识，但我们可以看到很多这样的例子了，比如柯达的退出胶卷市场，是因为数码相机的出现；再比如，曾经占据市场的诺基亚、摩托罗拉，因为智能手机的出现也不得不黯然退场。
曾经再辉煌的营业额、市场占有率，也会因为新物种的出现，不复存在。从这种程度上说，投资者在发掘并投资自己看好的公司的时候，如果过度依赖财报数据、分析现有的商业模式等方法，还是会在未来某个时刻遭遇收益滑铁卢。
视野再拉高一点，去看这个公司为它面向的消费者、客户带来了什么，也不失为一种发掘好公司的视角。虽然价格和价值会错位，但伟大的公司可能也会在证券市场上被低估，我们要做的无非是发现那些持续不断进化、却并不盲目扩张渠道，充分尊重和赋能每个员工潜力且充满动力和灵活性的公司。
作为职场人或投资者，能与好公司站在一起是一种幸运的事，因为可以借由好公司的壮大基业长青，前途变得更加充满机遇和挑战。与此同时，见证行业的格局变化和对社会产生的积极影响，毫无疑问是超越薪酬和回报本身，最吸引人的事。
当然《动力管理》这本书并没有局限于当下的组织管理，第六章从更长远的眼光，洞见了未来那些能始终保持自愈和进化能力组织的特点。人们最终的朝向是抵达心灵，升华生命。
无论是处于瓶颈期的企业和个人，如果能静下心来读完这本书，一定会有很多启发。危机总是两面性的，企业面对危机如果能摆脱曾经的路径依赖和管理习惯，从更底层的逻辑寻找新的突破点，并从更高的公司战略角度做好方向规划，再度升级动力，那么危险总会变成机遇。
对于个人，如果能认真对待自己的事业，调整方向，找到契合的企业或平台，发挥自己的动力，在企业进化的同时，成为这进化的一部分，既利己也利他，也算是彼此成就之美了。
