文/夜渔
前几天和一位朋友聊天，他回忆起大学毕业第二年找工作的一段经历。
从投递简历到面试通过，用了大约两天的时间，因为恰好遇到周末，所以得到面试通过的通知后，第二天他并没有去上班，而是等到下个周一才进入那家公司。
对于刚刚入职的新人，几乎每家公司都会在第一周对他们进行培训，从了解公司的企业文化和价值观，到公司目前在做的项目，等等多个细节都需要对新员工进行培训。
有意思的是，他去的那个周恰好也到了月末，而且还是当季度最后一个月的月末，所以在培训周还没结束，他就参加了公司的季度会议。
这家公司不大，一共才四十几个人，在季度会议的前一天，老板把他们部门的所有员工都集合到了会议室，干嘛呢？为下一季度和下个月制定个人目标。
朋友清晰的回忆着当时会议室里的场景，所有员工分列两排，站在会议室的两边，互相面对面，中间是一张大的会议桌，老板坐在会议桌的一头，让所有员工挨个上前谈谈自己下个季度和下个月的目标。
朋友说，他当时一头雾水，他是个新员工，来公司还不到一周，公司的具体项目他都没搞清楚，却让他说说自己下个季度和下个月的个人目标，他根本就不知道怎么说，最关键的是，他根本就没有制定个人目标的标准。
这样的经历，换做是谁，也很难给出清晰的目标，更何况还是一个大学刚毕业不久的大学生。
最后朋友没办法，给出了一个模糊而又清晰的目标，尽快过试用期。
《可复制的领导力》中把团队目标分为三大类型：方向型目标、过程型目标、理性清晰的具体目标。
方向型目标，是指团队要有一个大的方向，比如团队全年要做到多少销售额，要服务好多少客户，这是所有团队成员共同的目标。
过程型目标，是指在朝着方向型目标迈进的过程中，团队要制定每个阶段的目标，比如根据全年要做到多少销售额，划分到每个季度或者每个月要完成多少销售额，把大的目标进行细分，只要把小的目标完成了，大的目标自然就完成了。
理性清晰的具体目标，是指把大的目标再进行细化，比如团队全年要做到100万的销售额，那么季度销售额就需要做到25万，团队一共20个人，如何给这20个人合理的制定目标，这就需要管理者和员工共同参与其中。
对于朋友讲述的那段经历，很大一部分问题就在老板自身，首先不说别的，一般情况下开会，管理者都是站着的，员工们才是坐着的，而这位老板的做法恰恰相反。
或许我比较敏感，但是很多时候细节会体现出很多问题，我能够想象得到，当时会议室里尴尬的氛围，这一点老板可能都没有发现。
至于让员工自己制定个人目标，看似是员工个人的问题，实际上主要问题在老板身上，尤其是像朋友这样刚进公司没几天的新员工，老板连简单的目标介绍都没有，新员工根本就没有参考的标准以及如何制定目标的方向。
之前我见过身边一位创业者朋友通过开会帮助团队成员制定目标，他的思路非常清晰，全程下来也非常流畅，开完会后每一位团队成员的脸上都流露着自信，当时那一幕至今让我印象深刻，让我学到了很多。
他的思路其实很简单，就是围绕着团队目标的三大类型。
全程会议由他主持，他先根据前一年和上一季度公司项目的数据进行分析，然后根据数据得出方向型目标和过程型目标，并且让团队所有成员参与讨论，说出他们自己的建议，比如这个目标制定的大了还是小了，是否能够完成。
然后接下来他会根据每一位团队成员的具体情况，给他们制定切合实际的个人目标，然后再与他们进行探讨，如果有人觉得给自己制定的目标过大，那么他就会询问需要给予怎样的支持和帮助。
这样下来，其实我们会发现，老板不会给团队成员一种高高在上的感觉，而是大家是一个整体，为了共同的目标互帮互助。
换个角度，其实把实现团队目标看作成实现个人目标，也是一样的方法。
首先，我们要对自己的人生有一个大的方向，比如我们要在哪个领域或哪个行业里发展，我们想要在五年内或十年内成为什么样的人。
其次，实现我们人生大的方向，我们应该如何做，比如要先考上大学，或是要考一些专业证书。
最后，怎样才能拿到这些专业证书，需要报班学习还是需要多看相关的书，把考专业证书要学习的东西分配到每一周或每一天，比如每天根据实际情况只学习一小时或两小时。
你看，整个过程其实就是把大目标拆分成多个小目标，然后在我们力所能及的范围内有节奏的去完成各个小目标，只要小目标实现了，大目标自然就实现了。
可是，这还不是我们当代年轻人需要解决的最大问题。
我们当代年轻人普遍面临的问题是啥呢？
面前站着三位美女，不知道选哪一个。
更有甚者，就像我在网上看到有网友说：小孩子才做选择，大人都要。
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