《历史是个商学院》是一本由张晓刚 (Ed Zhang)著作，湖南科学技术出版社出版的392图书，本书定价：38.80元，页数：2012-1-31，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《历史是个商学院》读后感(一)：机场各大专柜有受
很好奇的一本书，名字噱头取得足。似乎作者是有多年经商经验的人来“老生常谈”，外加上一代“生意人”在大时代背景下来不及去思考造成严重的心里匮乏急于想填充一点“通识”，所以有可能这本书会出现在各大机场的书店内哈哈哈。
《历史是个商学院》读后感(二)：值得一读，历史从来没有眼泪
很多时候，和人讨论起如今的商业环境，说实话生意没有大到一定程度的话，还是很少能和政治挂上钩的，在这种情况下，大部分时间里还算是公平的，即便需要人脉，也是各凭本事来做事的。所以成王败寇也没有可以非议的。之所以推荐这本书，就是感觉作者本身应该也是在商场中人。读起来还算是酣畅淋漓。
《历史是个商学院》读后感(三)：文史参半
确实满篇都是诗词，雕绘满眼，作为史学类书籍很不合适，而且往往还没什么关联。但作者的诗词素养确实挺高的啦，这点表示佩服。
喜欢并推荐这本书是因为，当中很多观点很足以让人留意的，我就是在图书馆里随便翻翻就手不释卷了。
我是物理学专业的，所交往的也都是传统专业的居多，能很明显感觉到他们的思想很守旧，不愿意也不懂得打破自己的知识，这让我非常反感。这本书许多观点，用商学、管理学来解读历史，挺让人耳目一新的。
《历史是个商学院》读后感(四)：树木与森林孰重
历史是一个大筐，什么东西都想往里面装的话只能造成华而不实。
对于此书，买之前有种期待：中国二千年的悠久历史足以消熔一切附会之说，没有入木三分的深刻只能让读者雾里看花，读无所剩。作者既然选择在历史与商学院之间作桥接，两者如何结合关系我到对书的评价。
对同一历史事件，有些人用一个说法，似乎观点总在变化，那是因为他抓住每件事的主要矛盾，忽略其他次要因素（适合于事后分析，因为已知道次要因素不会影响到结局的变化）；有些人用一套说法“大标准下包含小标准，要求面面俱到），用框架来从头到尾来分析，这种做法最大的弊病是泛泛而谈，容易“见了森林丢了树木”，找不到通向成功的核心要素。影响所有事物的因素是复杂的，但同类事件的影响因素却可以为人所控制。在高水平的人来看，上述两种做法其实一个样，关键在于“手中无剑，心中有法”，具体问题具体分析，利用框架来提示自己全面关注，同时不困于此，而是在分析过程中不断检验框架的合理性，是否有所补充或者新发现。平时我们接受的是别人给我们的最终观点，而忽视背后的”分析—综合“过程（反复在脑子推演有利于形成条件反射，这才是书的价值所在），导致无法以历为鉴，自己在现实生活中面对新的问题无从下手，甚至在短时间被迫决策时作出错误行为。
全书的内容在自序中交待清楚，先是提出中国社会三大组织原型：帝国、家庭经济和军队，接谈战略、领导力、人的管理和学习，最后是营销。从这里可以看出作者的全局观，接下来在正文各章节中，作者举例适合主题分析的历史典故（如刘邦、王安石等），应该说限于篇幅、语言功底，分析一般，蜻蜓点水式点评。这种层次还谈不让读者学以致用，甚至有让人误读的可能。作者在每个案例中只点出他认为的关键因素（附会到所在主题），而不谈关于案例里面的其它现实条件。为什么孙子兵法里面不厌其烦地谈到粮草、车马、地等细节，因为这些都是管理者不能避免的考量。延伸到现在企业管理，一个高层如果忽视团队里的关系博弈、资源、员工等，则无法顺利开展工作，而在当前的出版业中关于管理案例的分析中，背景交待总是含糊不清，避而不谈，反而对改革成绩大书特书，企图让读者望梅止渴。在这层意义上，所谓的”商学院“其实是“水煮会”，究其原因，是作者驾驭不了”历史“这一题材，要让思想深刻，得分析透彻、精细，魔鬼出细节；少用文学式语言，文学语言充其量是点缀，而非主角；不要把范围铺得太大，能把两三个历史案例细细分析，既有细节，又有大局就足了。
最后说说优点，其一是作者确实对唐诗有所感悟，对照主题可谓信手拈来，应时应景（其实这是一本”唐诗是个商学院“）；其二是诗词、外语词和相关理论在书中都有注解，从中可一窥作者的思想素材。
《历史是个商学院》读后感(五)：军事化管理与小农式经济
常常有人说，外国的企业运作方式往往看上去很美，一旦移植到中国，往往就会走样。经济学家或企业家在分析的时候，往往将之归结为“文化差异”，却没有人能精确的说明，是什么样的文化差异造成如此大的差距，正如人类学家也难以回答为什么不同人种的肤色和头发会截然不同一样。在这本《历史是个商学院》中，张晓刚先生将在美国学习期间的心得，与读中国历史的感受加以印证，试图从不同侧面来表现中国企业发展和兴亡成败的真相。在他看来，中国的大企业，经常有大一统帝国的架势，而小企业，很少能跳出小农经济的运营模式。所以，大企业往往会比较专制，采用军事化管理，而小企业，则往往是自给自足、随机应变、自得其乐。所以，中国人的经商智慧，在《史记•货殖列传》中就有记述，而其后流传至欧洲，影响并催生了《国富论》的诞生。
以上这些结论，或许是近二十年中国经济崛起的一个尝试性的理论总结，换句话说，美国人的实用主义，在中国的孔子那里，就已经成型并取得了不小的成绩。从春秋战国到秦始皇一统天下，其实是小企业式微而大企业雄起的过程，也是军事化管理取代了小农式的自给自足的过程，取而代之的是，国家集中人力物力做起了大的工程——比如修长城、建阿房宫、统一度量衡等等，而小农经济瓦解后的民不聊生，也很快促生了秦帝国的衰亡。其后隋炀帝开凿运河，也是同样的结局。到了唐代以后，统治者日渐意识到民生为根本，不再搞这些大工程、提倡无为而治。然而，到了晚清末年，中国在甲午海战中被日本打得大败，其原因正在于，日本虽然国小力微，但全民捐款集中力量发展军事，靠“以战养战”而称雄于亚洲。
所以，新中国成立后，第一代领导人便意识到，只有集中力量进行军事化管理，做大工程，新中国才能在强敌环伺的情况生存下来，才不至于被远比日本凶悍更多的美苏争霸所吞没，因此，一穷二白的时候，我们拥有了“两弹一星”，建起了完整的工业和水利体系，希望能通过“大跃进”的方式来摆脱当时的险境。而由此带来的小农经济的破产，则使得成千上万的人在灾荒中丧失了生命，国民经济几近崩溃。所以，处理好现代化大企业和小农经济这两种企业形态，一直都是领导人和企业家思考的主要问题。
在改革开放三十年后，全世界都承认了中国的经济奇迹，这其中，与“抓大放小”的策略有直接关系，在某种程度上，“放小”的策略更是激活了民间的创造激情，使得民营经济取得了惊人的成就。小企业所采用的以市场导向为主，见风使舵或曰灵活机动，如同《狼图腾》中的“群狼”，采用的是《亮剑》中的不讲规则、上来就打的方式，的确是中国经济目前最有活力的部分，然而，类似于高铁、大飞机、航母、生物制药、节能环保、云计算等需要技术突破、商业模式升级的产业来说，依靠小企业彼此合作，显然不可能成功，换句话说，造枪的人再多，联合在一起也做不了导弹。高新技术的突破和产业革命的爆发，所需要的组织架构和人员分工的专业程度，以及复杂的盈利模式和精细的数据分析，都不是小企业目前所能掌握和操作得了的。在这点上，采用军事化管理方式、能调动更多资源、有全局眼光的大企业才更有优势。
中国最引以为自豪的是四大发明，然而，我们最早发明了火药、最早掌握了炼铁的技术，却被欧洲人将这两样技术合并起来的洋枪洋炮打得一败涂地，我们最早发明了指南针、最早造大船远渡大洋，但却在英法的铁甲兵轮里签署了不平等条约，毕升发明了活字印刷，我们却是在进口古登堡印刷机后才开始了现代意义上的大众教育。再看今天的电子书项目，美国的亚马逊公司一家将阅读硬件、阅读软件、版权集成、销售平台、支付方式、版权保护、原创平台全部开发完毕，从而一举获得商业上的成功，苹果公司用互联网的模式将硬件制造、软件销售平台、影视、音乐、书报刊进行全面改造，同样获得了巨大的商业成功，而这些成功项目中的每一个环节，都有中国公司在尝试，但是没有一家公司将其集成起来，所以也就无一例外的都失败了。最新的一份创业调查报告显示，中美80后的创业案例中，中国的80后集中在互联网尤其是淘宝的销售平台，无论创新程度及其范围，都与美国同龄人不可同日而语。活着就是为了改变世界，是乔布斯在美国年轻人中口耳相传的口号，而中国的年轻人，还是希望如同史玉柱一样——只要能赚钱，不要问我销售的是什么。
然而，“抓大”的效果又如何呢？中国目前的国有垄断集团，基本上都是在国内独一无二（主要原因在于政策保护和专营），但一旦走出去，其竞争力还不如一些中小企业在某些小商品制造领域，这又是什么原因呢？说到底，中国的大企业是典型的“大而不强”，是依靠政府的力量才勉强做到“大而不倒”。和美国走向衰退的大企业一样，一直患有比较严重的“大企业病”，或者直接说，就是官僚作风、内耗严重， 人浮于事效率低下，而且，由于其国有性质，人员变动也很困难，大企业的集成优势不明显，这其中，有体制的原因，更重要的，还是在于国人对科技创新的热情及其能力，比起在传播政治八卦和探究社会不平等的现象要差很多很多。近几年，依靠国外资本的扶持，做大并成功上市的民营企业，不在少数，而重视科技创新，同时实现社会效益和经济效益的企业，屈指可数。充斥在各大公司员工饭桌上的话题，几乎都是人事斗争和花边新闻。而这一点，靠道德说教，靠宣传鼓励，靠物质刺激，都难以有大的转变。不要说历史上的朝代“其兴也勃焉，其亡也乎焉”，民营企业苦恼于“富二代”的“接班”问题，不就是“中国特色”的最明显体现吗？
《历史是个商学院》读后感(六)：商场如战场，读史以安魂
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肖知兴在《常识与管理》一书的序言中说过这样一句话，管理不是什么火箭科学（It is not rocket science！），不过是对常识的一些整理和加工。换言之，管理处理的仍然是人与人，人群与人群，组织与组织之间的关系与道理，关于此，太阳底下并无新事。
《历史是个商学院》这本书的定位巧就巧在，它的难能可贵不在于“说了什么”，而在于“如何说”，其着力之处，并不在于对管理的内在逻辑做进一步的厘清，而在于选用了一种新的表达语体。论点还是那个论点，但论据变了，语言变了。例如还是那个“彼得原理”，作者的论据与语言就变成了——《彼得原理与马仔政治：唐玄宗重用俗吏的代价》。
这本书的作者张晓刚，以前我没怎么听说过。但这个人很有意思，一方面他偏爱历史、政治、哲学；另一方面长期从事的是经济、管理；同时，他还是个媒体人。这大致导致了这本书的三个特点：情怀、理论和见识。
关于情怀，如此书的序言《听，是谁在唱歌？》中的两段：
当“心合意同，谋无不成”的一年过去，你面对全体员工宣读捷报的时候，是不是也感到在亲历“四边伐鼓雪海涌，三军大呼阴山动”的场景？
但是，在遭遇挫折又不得不将打碎的牙齿咽下肚的时候，是不是也有人会提醒你“胜败兵家事不期，包羞忍耻是男儿”？
《历史是个商学院》这本书的语言很有特点，不仅小段小段夹叙夹议的历史，而且整段整段诗词歌赋的抒情，作者是个历史迷，更是个古典文学爱好者。作者在结尾中透露，这本书的写作周期只有半年，看得出是厚积薄发之作，也是激情燃烧之作。都说“阅读是与作者的对话”，读这本的感觉，就像是与作者对酒当歌，人生几何。
关于理论，如此书《宋神宗和王安石的变法之路为何没走通之二》中的论述：
一个领导力上最突出的问题，就是每每误以为专业知识可代替领导才华，让专家挂帅，而不是让有领导才能的人挂帅；而挂帅的专家，又往往误以为只要能作出失效，就无须与团队成员再费口舌进行交流。要克服这个问题，就必然选用具有人际关系协调才能的人来主持项目，以促进组织内部的交流和协作。
作者张晓刚是个实践者，也是个有理论偏好的学问家。作者在这本书中反复引用德鲁克、杰弗瑞·菲弗等人的理论，在多个章节恰如其分的佐以学术期刊中的研究成果，使整本书看起来具有理论依据。诚如作者在扉页中引述凯恩斯的一段话：
经济学家和政治家的思想，无论正见，还是谬论，其影响深远，为常人所难料。但平心而论，唯有这些思想，才是支配世界的力量。自命远离书本的实践家，往往是某位过气经济学家的理论仆从。而自称天佑神助的政坛狂人，究其妄念来源，也无非是几年前流行一时的某位三流学者。我坚信，纵使根深蒂固的利益，亦远不足以匹敌逐渐蔓延的思想。
从这个角度来看，我最喜欢这本书的地方就在于作者时不时冒出的一些经典理论，又因为不期而遇，更添几分滋味。
关于见识，如此书《杜甫的“转益多师”之二》中所谈到的：
几年前我在采访诺基亚全球设计总监时，曾问具备什么样的资历才配到诺基亚任设计师，是否必须名校出身、名师推荐、大厂背景、大国公民什么的？对方回答“只有两条——只需勤于想象和乐于协作，没有别的”。
作者张晓刚2004年之后，在《中国日报》任高级顾问和财经专栏撰稿人，因作者的这份经历，读这本书的时候，常常觉得有读报纸、杂志、专栏的感觉，很新鲜、接地气。
情怀、理论、见识，在我看来是这本书的三个优点，但明显的缺点也有。
其一是对历史素材的运用太随意了。这本书的作者并不是从历史中读到了什么，悟到了什么，而是一段历史中的一个侧面恰好证明了作者心中的一个东西。作者仅仅把这个侧面表述出来，是一种对历史素材的修剪，是作为论据的历史，作为谈资的历史，已远非历史真相。
其二是理论的逻辑线索太散乱了，缺少能把整本书拎起来的核心概念，或者说是主线。
作者在开篇中谈到，有人说，要搞懂美国社会是怎样组织和运行的，大致可看三样东西：一是它的社区自治；二是它的军队；三是它的“派对”。作者认为，要搞懂中国社会里的组织文化，不妨也看三样东西：帝国、家庭经济、军队。这也构成《历史是个商学院》的前三章。但是为什么要看这三样东西，这三样东西有什么共性能串起来，又有什么不同。作者并没有说清。之后的几章作者分别谈到了战略、领导力、人力资源管理和组织学习，每个章节的每篇读起来，都是飘香拌面，但整体来看，又仅仅是沙县小吃。
因为缺乏内在的逻辑性、结构性，导致《历史是个商学院》这本书说清了很多，但没说清的更多；说了很多，但没说的更多。这是中式管理学的毛病，缺乏西方自笛卡尔以来“枝分缕解”的方法论，用麦肯锡的话说是MECE的原则，即 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，翻译过来叫，“互斥，完全穷尽”。
这么说或许刻薄了，或许吹毛求疵了，对一本书的期待不该太多。大而观之，《历史是个商学院》是本不错的书，本土管理学的发展必然伴随着本土管理实践的发展而不断推进，首先出现的也应该是《历史是个商学院》这类的书，内容还是西方的，但换了个中国的皮囊，我估计在可以预期的未来，中国的历史与文化将在内容层面为中国管理学自身的发展提供有益的养分。
按我的看法，《历史是个商学院》最适合的读者是大量中小企业的老板们，他们野蛮生长，是中国经济欣欣向荣的最直接力量，他们风里来雨里去，靠摸索出来的经验摸爬滚打。他们未必受到多好的管理学科班教育，但却是无师自通的学问家，往往还是中国传统文化、中国历史的爱好者。读《历史是个商学院》这类的书，大概会抚平他们内心的慌张与不安，发现原来面向历史，没有独一无二，又总有可以借鉴之处，与自己的所作所为不谋而合，而足以安魂。
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《历史是个商学院》读后感(七)：Survival the paranoid
事实上，很多的“奸”都是被权力惯出来的，而很多的“忠”都是在权力的冷落中显现出来的
即便你一辈子学习，你也只能学一些东西，所以，倒不如很专注地去学一些不能不学、不能不想的东西。你不能不学道德，不能不学历史，不能不汲取社会科学和人文学科的重大启示
管理学大师查尔斯·汉迪（Charles Handy）指出，人们在创办企业的时候，与其说是在“白手起家”，不如说是在“营造影子”。因为他们都在不知不觉中把早年的某些体验——抑或在家庭、学校、部队或单位的切身体验，抑或从自己所钟爱的艺术和文学里获得的审美体验——作为所经营的企业（或事业）的组织原型
要搞懂美国社会是怎样组织和运行的，大致可看三样东西：一是它的社区自治（以及维系这种制度的宗教）；二是它的军队（而且要参照它的体育竞赛）；三是它的“派对”（休闲聚会，即party）
要搞懂中国社会里的组织文化，可以看什么呢？我认为，不妨也看三样东西：一是它具有悠久传统的中央集权的帝国官僚制度；二是看它的同样具有悠久传统的家庭经济；三是也要看它的军队以及战争
彼得·德鲁克（Peter Drucker）说：“一个公司的文化就像一个国家的文化。千万别想去改变它，而是要想办法让它为你工作."
人想逃避影子，只能消灭自己。而学会与影子相处，以思辨的态度与历史对话，人们甚至可发现有一些“影子”其实却是很伟大的；让它们站在自己的身后，你就不会再担心孤独、害怕失落，甚至还会感到一种个人所不可能具备的力量。
一切组织分为三类“心理契约”，一曰“强制”；二曰“计算”；三曰“合作”。（注1）强制的意思不用解释；所谓计算，指的是双方以自由之身、为满足各自愿望而实行的交换，凡是以物质利益为基本回报的组织都属于这种，典型一例就是雇主用工资换取员工的服务；而合作则是以组织成员对组织目标的高度认同为基础的，因而其间的个人主动性和创造力发挥到了最高水平，回报的形式也不仅仅限于物质、金钱。
倘若一个组织不能在组织成员中间培育出这样一种共同的担当，上上下下，都是工于算计，竭诚合作便也无从谈起。从一个更大框架来看，倘若一种经济形态不能体现出这种共同的担当，其发展轨迹，也必然难逃任意掠夺、挥霍无度，最终消耗自我，难以为继的宿命。
世界军事和灾难史大师威廉•麦克尼尔（WilliamH.McNeill）
彼得•德鲁克说：“所谓管理，就是要做到以思想替代体力，以知识取代陈规，以合作取代强制。”
是什么造成了华夏文明与世界上其他文明的不同？法国汉学家谢和耐（Jacques Gernet）曾说过，“有两样东西属于最基本的原因，一是表意文字，以及在此基础上形成的汉语文化、汉语思维；二是精细农业，以及比世界上其他地方都更明显的种植业与畜牧业的分离经营”。
表意文字的影响，需要形而上的讨论。但精细农业，尤其是水稻种植和水田操作以来，的确把每一个家庭都变为了分工合作的团队，随着业务不同而变换着它的组合。
从企业发展的角度来看，这是一个模式转换：通过对知识的投资，开辟了一条从劳动密集型的分工合作提升到知识密集型的分工合作，从生产型的分工合作上升到高附加值服务上的分工合作的道路。整个过程的关键就是教育。
ote: 从男耕女织到耕读传家
在面临不确定因素时，假如任何组织不能以“人的因素第一”，提不出被绝大多数成员认同的一个目标，就无法进行动员，也根本谈不上什么领导力。
古人说“逢时独为贵，历代非无才”；也说“自古奇男子，往往羞为儒”（当然指的是“小人儒”）。
美国俗语说：“想法再好，也不能搬山；要想搬山，还是得靠开动推土机”这句俗语，曾由德鲁克在20世纪90年代借用来讨论战略的定义。他说，战略的意义，在于它不仅仅是一种“智力的操练”，而是一个现实的努力，是为着一个工作目标而付出的具体的、在资源和人力上的投入。
依靠“会读书”的人，而不是依靠仅仅是“读书人”的人。与读书人合作往往很累，市面上流行的理论和做法，他们都感兴趣，都想引进。但与会读书的人合作就不应感觉到累，因为他们会帮助接受咨询的人排除很多没有用的想法和建议，让后者集中精力去做现有条件下最有创造性的工作。
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描画知识经济的特征时，德鲁克也反复强调，投资者与员工的关系将变成某种相互提供资本的关系——投资者提供的金融资本，而员工提供的是智力资本；二者的关系也就必然变成合作伙伴关系。这不是设想。哈佛商学院教授多萝西·伦纳德（Dorothy Leonard）和塔夫茨大学心理学教授沃尔特·苏尔普（Walter Swap）在他们合作的名著中指出，20世纪以来的大批重大技术进步，比如半导体的发明，就是在技能互补基础上的合作创新结果
德鲁克曾说所谓管理，是以正确的方法做事；而所谓领导力，则是做正确的事。
尤其是具有开拓意义的正确的事，难免会遭遇来自组织内外的疑惑和担忧、冷漠和反对。当然人们有权疑惑和担忧、冷漠和反对。但一个完备的领导力，必须能够以正确的方法化解这些情绪，最起码把各方争论引上“怎样改才能改得更好”的轨道，而不是停留在“到底改还是不改”或“是不是要开倒车”的问题上纠缠不休。从技术层面上讲，重要的是要让变革赢得时间，优化操作，创造实效，加以推广。实在不行的话，退让一步，妥协一下，只要能朝着正确的方向保留缺口，造成松动，也行。
托马斯·杰斐逊有句名言：“若论风格，或可随波逐流；若论原则，必将坚如磐石。”
被称为“码头工人哲学家”的埃里克·霍弗（Eric Hoffer）也留下格言：“领导者言必高瞻远瞩，行必脚踏实地。”
一个领导力上最突出的问题，就是每每误以为专业知识可代替领导才华，让专家挂帅，而不是让有领导才能的人挂帅；而挂帅的专家，又往往误以为只要能作出实效，就无须与团队成员再费口舌进行交流。要克服这个问题，就必然选用具有人际关系协调才能的人来主持项目，以促进组织内部的交流和协作。
组织行为学家玛格丽特·惠特利（Margaret Wheatley）所说：一个组织中真正的权力和能量都是通过关系所产生的。它的关系格局以及形成这种关系格局的能力要远比任务、职能、角色和职务更重要
京口瓜洲一水间，钟山只隔数重山。春风又绿江南岸，明月何时照我还？-泊船瓜洲
ote: 明白了些许，
唐初的发展就是得益于在社会上，首先是在精英阶层、青年一代中间重建忠诚。这就像在激烈残酷的市场竞争中，企业的每一次调整，或每一次重挫后的崛起和振兴，都需要向员工主体作一次重新承诺，不仅仅承诺工资、期权，更重要的是要有在整个管理过程中都将一以贯之，绝不退让的基本价值。
洛克希德·马丁公司前CEO诺曼·奥古斯丁（Norman Augustine）的一段话：我永远都要争取成功。我对成功的定义就是把一种对世界的贡献……以及从事这种工作的一种幸福感结合起来。你必须从自己正在从事的工作里获得愉快。如果不能，你的感觉就不会好。第二呢，你还得有一种贡献感，那就是自己从事的工作也是一种贡献，一种值得付出努力的东西……如果没有幸福感也没有贡献感，那很可能你的工作就没什么意义了。
通俗经济学上的支持，比如“自由球员”（Free Agent）理论和相关的交易成本理论。它们相信人的理性只有一条标准，那就是自身物质利益的最大化。所谓“自由球员”本来是职业棒球联盟中有条件和任何球队签约的球员，哪支球队出钱最多，他们就与它签约。然而并非世界上所有人都是追求同样物质利益的人。越是人才的人，往往还越看淡物质。
选雇主也是选命运：荀子四个弟子的人生歧路
ote: 李斯 韩非 张仓 浮丘伯
官僚主义的一个普遍现象，是组织学上一个经典悖论，西方人称为“彼得原理”（Peter Principle）。即每一个行政体制都是依照人们的日常业绩表现来实施奖惩、决定升迁的。但遵循这个逻辑，就一定会把在一个层次上表现最优者提升到这个人未必胜任，甚至性质根本不同且远远超出其知识、能力水平的一个更高层次的岗位上。依次类推，所有岗位上的表现最优者都会被提升到他们不可能做出最有表现，甚至不胜任的更高层次上，最终败坏整个组织的效率。
现代人推崇的面对公司政治的一种态度，那就是“让你的行动作你的政治”（Let your action be your politics）。
实际操作的层面，战场杀戮与市场拼搏是大不相同的两件事：战争的落脚点是消灭对手。企业竞争则主要是自强。市场经济生生不息，永远有竞争对手存在；发现机会，顺应潮流，组建联盟，规避风险才是正途。战争一旦打响，出生入死，瞬息之间，因而不顾手段，不计成本。但企业竞争，却任何时候都不可以这样——不顾手段，即受制裁；不计成本，即会亏本。因涉及主权，战争有严格的敌我界限，不用叛将，不用二臣。但企业竞争，由开放型产权所决定，更讲究不计前嫌，因人适用（这一点有些古代战争反倒做得不错）。
会看一件事，才会办一件事。人的一切成功来源于理性的应用。对企业家、经理人来说，学习的目的，是获得思想上的自主，而思想上的自主，将落实到实践上自由。当然这种自由不是为所欲为；它应该是事业上义无反顾的抉择，战略上驭势而行的果决，以及应付日常工作时所表现出的游刃有余。
